Стейкхолдер проєкту (англ. stakeholder) — це зацікавлена в проєкті особа чи сторона, що має якийсь до нього стосунок. Власне, будь-який стосунок.

Тема стейкхолдерів досить цікава. Розібравшися з тими, хто крутиться довкола вашого проєкту і впливає на нього, вам стане простіше:

а) розуміти, хто винен і що робити;

б) вживати запобіжних заходів, щоб ніхто не був винен.

Вважається, що керувати стейкхолдерами має проєктний менеджер. Хоча ті чи інші елементи управління стейкхолдерами знадобляться кожному залученому до проєкту, від найостаннішого джуна до найтоповішого менеджера. Це ж, зрештою, основи комунікації, на яких сьогодні, як на трьох китах, стоїть світ.

Навіщо мені витрачати свій час на аналіз стейкхолдерів?

  • Щоб швидко орієнтуватися, до кого і за чим йти.
  • Щоб знати, з якого боку чекати на підступ.
  • Щоб знати, кому можна довіряти.
  • Щоб розуміти, до кого йти, якщо підступ таки станеться.
  • Щоб мати лояльний кадровий резерв.

Як визначити стейкхолдерів?

За спрямованістю впливу вони діляться на зовнішніх і внутрішніх стейкхолдерів.

Зовнішні стейкхолдери — це ті, хто перебуває “іззовні” проєкту. Це його клієнти, користувачі, постачальники та інші, від кого проєкт залежить, але хто безпосередньо над ним не працює.

Внутрішні стейкхолдери — це ті, хто над проєктом працює: команда або команди, менеджмент, акціонери, директор тощо.

За силою впливу стейкхолдери бувають первинними і вторинними.

Первинні стейкхолдери — це люди, які впливають на проєкт безпосередньо: партнери, команда, інвестори, засновники і всі, хто поруч.

Вторинні стейкхолдери — це ті, хто начебто не зацікавлений прямо в вашому проєкті, але також здатен вплинути на його долю: ЗМІ, органи влади, активісти, фінансові установи і так далі.

Навколо кожного проєкту неодмінно зберуться стейкхолдери самих різних груп впливу.

Групи стейкхолдерів

Уявіть картинку: ваш проєкт — пташеня — в центрі, а довкола зграя різних пташок. Кожна чогось від нього хоче. Одна — мама ластівка — захищатиме й годуватиме пташеня, інший — яструб — спробує викрасти його і з’їсти, а ось горобчик, що просто занудьгував і хоче поспілкуватися, тому приніс у подарунок шматочок сиру 😉 Аналогія не вдалась? Нічого, це якраз будуть групи стейкхолдерів.

Власники, акціонери й інвестори

Дуже корисні і найбільш зацікавлені в проєкті стейкхолдери. Саме їм першим потрібен успіх проєкту. В нормі вони — наші союзники.

Команди й менеджмент

Менеджмент, як правило, більше зацікавлений в успіху проекту, ніж рядові співробітники. Тут і амбіції, і влада, і повнота відповідальності… Відносно співробітників, якщо в командах практикується справжній скрам, то їх лояльність, ініціативність і мотивація буде високою, і вони будуть вкрай корисними стейкхолдерами.

До речі про справжній скрам. Про нього можна дізнатися на наших базових тренінгах зі скраму й лідерства:

Якщо ж ваші працівники — люди пасивні, а в компанії прийнято казати одне одному, що їм робити, на такому бізнесі паразитуватимуть дрібні і не дуже шкідники. Мінімальна шкода від них — це сповільнення і погіршення якості продукту. Максимальна… на захист своїх тепленьких місць вони здатні навіть революцію влаштувати 😉

Запрошуємо на сертифікаційний тренінг Professional Scrum Master

Постачальники і кредитори

В нормі вони — наші союзники, а там як пощастить. Самі розумієте: затримки виплат, затримки постачань… усе це некорисно для здорового проєкту.

Замовники, клієнти, покупці, споживачі, дилери, партнери, рітейл

Не має значення, B2C чи B2B, ви все одно працюєте для когось. У цілому ваші клієнти — це ваші союзники з різним рівнем впливу.

Громадські інститути

Це органи влади, громадські організації, засоби масової інформації й інші структури.

Деякі з них можуть бути зацікавлені в реалізації проекту: бізнес приносить гроші в бюджет міста, а отже, підтримувати його — в інтересах міської влади. З іншого боку, той же бізнес може генерувати шкідливі викиди або відходи, що привернуть увагу місцевих екоактивістів, а ті підтягнутий за собою ЗМІ, які вічно женуться за скандальною інформацією.

Публічність зростає, і потрібно вчитися взаємодіяти з такими стейкхолдерами. Адже саме вони здатні створити гору проблем на шляху проекту.

Визначаємо, сегментуємо і розкладаємо по поличках

  1. Складіть список людей і організацій, які прямо або побічно впливають на проєкт.
  2. Поділіть стейкхолдерів на групи.
  3. По кожному з них пропишіть якомога більше інформації: повне ім’я людини чи назву організації, можливості впливу, роль у проєкті чи поза ним, задачі, якщо вони є. Кожного оцініть у балах за ступенем впливу (можете використати Покер планування, техніка буде такою ж).

Розділяй і володарюй, або ж Матриця стейкхолдерів

Ходімо створимо матрицю підтримки та впливу — таку собі карту стейкхолдерів.

Матриця підтримки та впливу — це квадрат, який ділиться на чотири квадранти. На його горизонтальній осі — сила впливу зацікавленої сторони, від слабкої (зліва) до сильної (справа). На вертикальній осі — ставлення людини або організації до проєкту, від поганого (знизу) до хорошого (вгорі).

Час розмістити стейкхолдерів зі списку в матриці.

Перший квадрант (справа вгорі) — сильні і впливові люди й організації, які добре ставляться до проєкту. Сюди входять ваші спонсори й інвестори, акціонери і рада директорів, власник продукту, а також ключові (незамінні) розробники, без яких проєкт не існує.

Другий квадрант (зліва вгорі) — це люди, які вірять у проєкт, але не приймають ключових для нього рішень. Це рядові співробітники, а також “зовнішні” шанувальники проєкту. Вони можуть не приймати ніяких рішень, але вірячи в проєкт, можуть підкинути вам гарного клієнта чи просто добре робити свою роботу.

Третій квадрант (внизу зліва) — дрібні шкідники. У цьому квадранті може перебувати співробітник, який скептично ставиться до проєкту і тому не заморочується над його цілями. Сюди ж відносимо всяких хейтерів, скептиків і диванних коментаторів.

Четвертий квадрант (внизу справа) — це ваші впливові недоброзичливці. Тут можуть перебувати конкуруючі організації, а також представники органів влади та громадських організацій. Сюди ж може потрапити і ваш власний топ-менеджер, якщо він з якихось причин надумав пхати проєкту палиці в колеса.

Заповнивши матрицю, розставте пріоритети:

Час складати план роботи зі стейкхолдерами проєкту

Методи впливу на кожну людину або організацію-стейкхолдера мають бути різними, в залежності від ваших цілей, можливостей і психологічного портрету.

Ось приклад стейкхолдерів проєкту і управління їх очікуваннями. Знайомтеся: Іван.

Іван — голова відділу маркетингу. Він достатньо впливовий, команда його любить.

Останнім часом він почав відчувати, наче керівництво “вбиває” проєкт, а його думка не має для них жодного значення.

Іван потерпить-потерпить, а тоді піде геть. Ще гірше те, що з ним може звільнитися і вся його команда.

Отже, нам потрібно попрацювати, щоб Іван залишився у проєкті. Наша мета — підвищити рівень його лояльності.

Стратегія, або ж що конкретно потрібно зробити — потрібно підвищити відчуття власної важливості для команди, менеджменту і проєкту в цілому.

Засоби, або ж як ми цього доб’ємося — через найвпливовіших стейкхолдерів, зацікавлених у долі проєкту. Потрібно попросити когось із них, наприклад, керівника проєкту чи директора компанії, підкреслити значущість участі Івана в проєкті й розширити коло його повноважень (дати більше свободи приймати рішення).

Взаємодія зі стейкхолдерами потребує знання різних тактик впливу й умов їх найбільш вдалого застосування. Ось деякі з них:

  • консультування — пряма бесіда з людьми про їх потреби і про те, як ми можемо допомогти;
  • моделювання — повільне поетапне формування потрібних умов в команді;
  • симбіоз — створення win-win альянсів, як короткочасних, пов’язаних спільною проблемою, так і тривалих, об’єднаних довкола спільних цінностей команди і проєкту;
  • звертання до стосунків (“ми ж працюємо з вами від самого початку”) чи моральних цінностей стейкхолдерів (“це буде чесно, ви згодні?”);
  • переконання — використання аргументів, доказів, висновків і системи логічних взаємозв’язків задля доказу власних теорій і гіпотез;
  • легітимізація — звертання до традицій, досвіду попередніх взаємодій, до правил, норм та законодавства в обгрунтуванні своїх пропозицій.
Запрошуємо на сертифікаційний тренінг Management 3.0 fundamentals

Управління стейкхолдерами проєкту

Взаємодія зі стейкхолдерами — річ непроста. Статтею не обійдешся, потрібні книги.

Тому ми підшукали для вас кілька ресурсів, що можуть стати корисними:

  1. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: практическое руководство, выпуск №2
  2. Про теорію стейкхолдерів: Stakeholder Theory: The State of the Art by R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison, Andrew C. Wicks, Bidhan L. Parmar, Simone de Colle
  3. Про управління командою: Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды Роберта Чински Мэтьюсон
  4. Про проєктний менеджмент: Сделано. Проектный менеджмент на практике  Скотта Беркуна
  5. Про людей, племена і взаємодії: Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры Джона Кинга, Дэйва Логана и Хэли Фишер-Райт