Стейкхолдер проекта (англ. stakeholder) — это заинтересованное в проекте лицо или сторона, имеющее к нему какое-либо отношение. Вообще любое.

Тема стейкхолдеров достаточно любопытна. Разобравшись в тех, кто крутится вокруг вашего проекта и имеет на него влияние, вам станет проще:

а) понимать, кто виноват и что делать;

б) принимать предупредительные меры, чтобы никто не был виноват.

Считается, что управлять стейкхолдерами должен проектный менеджер. Хотя те или иные элементы управления стейкхолдерами пригодятся каждому вовлеченному в проект, от распоследнего джуна до наитоповейшего менеджера. Это основы коммуникации, на которых сегодня, как на трех китах, стоит мир.

Зачем мне тратить свое время на анализ стейкхолдеров?

  • Чтобы быстро ориентироваться, к кому и за чем идти.
  • Чтобы знать, откуда ждать подвоха.
  • Чтобы знать, кому можно доверять.
  • Чтобы понимать, к кому идти в случае, если подвох таки случится.
  • Чтобы иметь лояльный кадровый резерв.

Как определить стейкхолдеров?

По направленности влияния они делятся на внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние стейкхолдеры — это те, кто находится “снаружи” проекта. Это его клиенты, пользователи, поставщики и другие, от которых проект зависит, но которые непосредственно над ним не работают.

Внутренние стейкхолдеры — это те, кто над проектом работает: команда или команды, менеджмент, акционеры, директор и пр.

По силе влияния стейкхолдеры бывают первичными и вторичными.

Первичные стейкхолдеры — это люди, которые влияют на проект непосредственно: партнеры, команда, инвесторы, основатели и все, кто рядом.

Вторичные стейкхолдеры — это те, кто как бы и вроде бы не заинтересован прямо в вашем проекте, но также способен повлиять на его судьбу: СМИ, органы власти, активисты, финансовые учреждения и так далее.

Вокруг каждого проекта непременно соберутся стейкхолдеры самых разных групп влияния.

Группы стейкхолдеров

Представьте картинку: ваш проект — птенец — в центре, а вокруг орава разных птиц. И каждой что-то от него нужно. Одна — мама ласточка — будет защищать и кормить птенца, другой — ястреб — пытаться похитить его и сьесть, а воробушек просто заскучал в одиночестве и очень хочет пообщаться, потому принес в подарок кусочек сыра 😉 Так вот это группы стейкхолдеров.

Владельцы, акционеры и инвесторы

Очень полезные и самые заинтересованные в проекте стейкхолдеры. Именно им в первую очередь нужен успех проекта. В норме они — наши союзники.

Команды и менеджмент

Менеджмент, как правило, больше заинтересован в успехе проекта, чем рядовые сотрудники. Тут и амбиции, и власть, и полнота ответственности… Касательно сотрудников, если в командах практикуется настоящий скрам, то их лояльность, инициативность и мотивация будет высокой, и они будут крайне полезными стейкхолдерами.

Кстати о настоящем скраме. О нем можно узнать на наших базовых тренингах по скраму и лидерству:

Если же сотрудники — люди пассивные, а в компании принято говорить каждому, что ему делать, на таком бизнесе могут паразитировать мелкие и не очень, вредные сошки. Минимальный вред от таких сотрудников — это замедление и снижение качества продукта. Максимальный… да они могут и бунт поднять 😉

Приглашаем на сертификационный тренинг Professional Scrum Master I

Поставщики и кредиторы

В норме они — наши союзники, а там как повезет. Сами понимаете: задержки выплат, задержки поставок… все это неполезно для здорового проекта.

Заказчики, клиенты, покупатели, потребители, дилеры, партнеры, ритейл

Неважно, B2C или B2B, вы работаете для кого-то. В целом ваши клиенты — стейкхолдеры-люди, стейкхолдеры-компании или стейкхолдеры-организации — это ваши союзники с разным уровнем влияния.

Общественные институты

Это органы власти, общественные организации, средства массовой информации и другие структуры.

Некоторые из них могут быть заинтересованы в реализации проекта: бизнес приносит деньги в бюджет города, а значит, поддерживать его — в интересах городских властей. С другой стороны, тот же бизнес может генерировать вредные выбросы или отходы, которые привлекут внимание местных экоактивистов, а те подтянут за собой СМИ, которые вечно гонятся за скандальной информацией.

Публичность растет, и нужно учиться взаимодействовать с такими стейкхолдерами. Ведь именно они способны создать гору проблем на пути проекта.

Определяем, сегментируем и раскладываем по полочкам

  1. Составьте список людей и организаций, которые как-либо прямо или косвенно влияют на проект.
  2. Разложите стейкхолдеров по группам.
  3. По каждому пропишите как можно больше информации: ФИО или полное название организации, возможности влияния, роль в проекте или вне его, задачи, если они есть. Каждого оцените в баллах по степени влияния (можете использовать Покер планирования, техника будет та же).

Разделяй и властвуй, или Матрица поддержки и влияния

Пойдем составлять матрицу поддержки и влияния — такую себе карту стейкхолдеров.

Матрица поддержки и влияния — это квадрат, который делится на четыре квадранта. На его горизонтальной оси — сила влияния заинтересованной стороны, от слабого (слева) до сильного (справа). На вертикальной оси — отношение человека или организации к проекту, от плохого (снизу) до хорошего (вверху).

Теперь нужно разместить стейкхолдеров из списка в матрице.

Первый квадрант (вверху справа) — сильные и влиятельные люди и организации, которые хорошо относятся к проекту. Сюда пойдут ваши спонсоры и инвесторы, акционеры и совет директоров, владелец продукта, а также ключевые (незаменимые) разработчики, без которых проект не существует.

Второй квадрант (вверху слева) — это люди, которые верят в проект, но не принимают ключевых для него решений. Это рядовые сотрудники, а также “внешние” поклонники проекта. Они могут не принимать никаких решений, но веря в проект, могут подкинуть вам хорошего клиента или просто хорошо делать свою работу.

Третий квадрант (внизу слева) — мелкие вредители. В этом квадранте может находиться сотрудник, который скептически относится к проекту и потому не заморачивается над его целями. Сюда же относим всяких хейтеров, скептиков и диванных комментаторов.

Четвертый квадрант (внизу справа) — это ваши влиятельные недоброжелатели. Здесь могут находиться конкурирующие организации, а также представители органов власти и гражданских организаций. Сюда же может попасть и ваш собственный топ-менеджер, если он по каким-то причинам вздумал совать проекту палки в колеса.

Заполнив матрицу, расставьте приоритеты:

Пора составлять план работы со стейкхолдерами проекта

Методы влияния на каждого человека или организацию-стейкхолдера должны быть разными, в зависимости от ваших целей, возможностей и психологического портрета.

Вот пример стейкхолдеров проекта и управления их ожиданиями. Знакомьтесь: Иван.

Иван — глава отдела маркетинга. Он достаточно влиятелен, команда его любит.

В последнее время он стал чувствовать, что руководство “гробит” проект, а его мнение не принимается во внимание.

Иван потерпит-потерпит, да и уйдет. Что еще хуже — с ним может уйти вся его команда.

Итак, нам нужно потрудиться, чтобы Иван никуда от нас не делся. Наша цель — повысить уровень его лояльности.

Стратегия, или что конкретно нужно сделать — через повышение чувства собственной важности для команды, менеджмента и проекта в целом.

Средства, или как мы этого добъемся — через самых влиятельных стейкхолдеров, заинтересованных в судьбе проекта. Нужно попросить кого-то из них, например, руководителя проекта или директора компании, подчеркнуть значимость участия Ивана в проекте и расширить круг его полномочий (то есть, дать больше свободы принимать решения).

Взаимодействие со стейкхолдерами требует знания разных тактик влияния и условий их наиболее удачного применения. Вот некоторые из них:

  • консультирование — прямая беседа с людьми об их потребностях и о том, как мы можем им помочь;
  • моделирование — медленное поэтапное формирование нужных условий в команде;
  • симбиоз — создание win-win альянсов, как временных, связанных единой общей проблемой, так и долгосрочных, объединенных вокруг общих ценностей команды и проекта;
  • обращение к отношениям (“мы же работаем с вами с первых дней”) или моральным ценностям стейкхолдеров (“это будет честно, вы согласны?”);
  • переубеждение — использование аргументов, доказательств, выводов и системы логических взаимосвязей в доказательстве собственных теорий и гипотез;
  • легитимизация — обращение к традициям, опыту предыдущих взаимодействий, правилам, нормам и законодательству в обосновании своих предложений.
Приглашаем на сертификационный тренинг Management 3.0 fundamentals

Управление стейкхолдерами проекта

Взаимодействие со стейкхолдерами — штука сложная. Статьей не обойдешься: нужны книги.

Поэтому мы подготовили для вас список ресурсов, которые могут оказаться полезными:

  1. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: практическое руководство, выпуск №2
  2. О теории стейкхолдеров: Stakeholder Theory: The State of the Art by R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison, Andrew C. Wicks, Bidhan L. Parmar, Simone de Colle
  3. Об управлении командой: Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды Роберта Чински Мэтьюсон
  4. О проектном менеджменте: Сделано. Проектный менеджмент на практике  Скотта Беркуна
  5. О людях, племенах и взаимодействиях: Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры Джона Кинга, Дэйва Логана и Хэли Фишер-Райт