Як власник продукту, саме ви відповідаєте за роботу зі стейкхолдерами (зацікавленими сторонами). Знати їх і їх інтереси, розуміти, чого вони потребують від вас та вашого продукту, усвідомлювати, чим вони можуть допомогти ― ваш прямий обов’язок.

Слід врахувати, що стейкхолдерами можуть бути не лише керівники й акціонери. Ваші клієнти, користувачі, менеджери, колеги ― також стейкхолдери різного рівня важливості. Як власник продукту, ви маєте спрямовувати процес співпраці з ними в якомога ефективніше русло, максимізуючи цінність продукту. Сподіваємось, наступні підказки стануть вам у нагоді.

Як ефективно керувати стейкхолдерами? 10 порад власнику продукту

1. Навчіться казати їм “ні”

Як власник продукту, ви маєте максимізувати його цінність. Краще зупинитись на кількох доведених до ідеалу характеристиках, аніж мати безліч функцій, жодна з яких нормально не працює. Доводиться щоразу робити вибір, а це складно. Задовольнити кожного не вийде.

Уявіть продукт, яким ви користуєтесь майже щодня… Чи має він мільйон характеристик? Чи може, це відносно проста річ, яка виконує декілька функцій, зате робить це справді добре?

Щоб максимізувати цінність для ваших користувачів і клієнтів, у ролі власника продукту ви маєте приймати свідомі рішення, особливо стосовно того, що робити не варто. Тож почніть казати “ні” зацікавленим особам. А якщо це складно, почитайте Джима Кемпа “Спершу скажіть ні” (на жаль, поки що ця книга доступна тільки російською).

2. Не варто ставитись до всіх стейкхолдерів однаково

Більшість власників продукту ― зайняті люди. У них купа справ ― сесії доопрацювання, огляди спринтів, опис елементів беклогу продукту і, звісно ж, робота зі стейкхолдерами, що з’їдає стільки часу! Знайомо?

Ми знаємо багатьох власників продукту, що витрачають купу часу на роботу з зацікавленими сторонами, і це точно не погано, та є одне “але”. Витрачайте свій час лише на важливих стейкхолдерів (тобто, ваших клієнтів і/або користувачів продукту).

За якими критеріями визначається важливість стейкхолдера?

  • За рівнем зацікавленості у продукті: високий або низький.
  • За впливовістю у компанії, до якої належить стейкхолдер, і це не лише про посаду, а й про повноваження, а також наближеність до осіб, що приймають ключові рішення в компанії.
  • За рівнем довіри до продукту: одні давно є вашими партнерами або ж із нетерпінням чекають, коли ними стануть; інші поки що виявляють обережний інтерес щодо того, як ваш продукт вплине на їхні відділи і людей.

Тож будьте вибірковими, розподіляйте свій час між стейкхолдерами якомога ефективніше й розумніше. Для цього можна створити карту стейкхолдерів.

3. Не витрачайте стільки часу на кожного стейкхолдера окремо

У контексті попередньої поради слід зазначити, що багато власників продукту марнують час не лише на маловажливих стейкхолдерів, але й на особисті зустрічі з кожним. Значно ефективніше ― об’єднувати їх у групи. Наприклад, дехто запрошує групи користувачів на регулярні “демо”-сесії (не плутайте з оглядом спринту). На них власник продукту і/або команда розробки демонструє нові характеристики продукту великій групі людей. Групи, зібрані з найважливіших стейкхолдерів, запрошуються на події огляду спринту, де співпрацюють, вирішуючи, які наступні кроки потрібно зробити в напрямку максимізації цінності продукту. Згодом, наприклад, на сесії доопрацювання, запрошуються користувачі, клієнти й інші стейкхолдери. Вони допомагають доопрацьовувати нові характеристики, беруть участь у мозковому штурмі і валідації ринку.

4. Клієнт також зацікавлена сторона

В багатьох організаціях клієнт сприймається з осторогою і навіть страхом. Багато власників продукту бояться показувати продукт клієнтам, аж поки не дороблять його повністю. Вони скоріше довше попрацюють над продуктом (як це завжди відбувається без зворотного зв’язку), але не підуть назустріч клієнтам і не співпрацюватимуть із ними. Це хибний шлях, адже є багато користувачів і клієнтів, що навіть хотіли б співпрацювати, аби зрештою отримати дійсно цінні продукти.

До прикладу, кілька років тому нідерландський ING Bank продемонстрував користувачам першу версію додатку для мобільного банкінгу. Ця версія “вміла” тільки одне ― показувати залишок на рахунку клієнта. Але також у ній була кнопка “Залишити відгук”. Після релізу банк отримав тисячі відгуків від користувачів, які згодом використав для розвитку додатку.

Не бійтеся своїх клієнтів! Залучайте їх у процес розробки, це великий крок на шляху до максимізації цінності продукту.

5. Дійте як власник, щоб мати більше повноважень

Багато власників-початківців поки що не мають достатньо повноважень. Тут ми говоримо про владу приймати рішення або свободу діяти певним чином. Отримати ці повноваження можна, потрібно просто навчитися їм відповідати.

Шлях власника продукту до статусу підприємця

Мова йде про те, як ви просите дозволу на розробку нової функції, на виправлення багів і помилок, на зменшення технічного боргу. Ні, ми не кажемо, що залучати стейкхолдерів погано. Та якщо вам потрібні повноваження власника продукту на рівні підприємця, припиніть діяти як секретар і почніть діяти як підприємець. Як ви представляєте себе стейкхолдерам, як говорите, поводитесь, виглядаєте, ― усе це впливає на ваші повноваження. Тож дійте як справжній власник продукту ― беріть на себе відповідальність, формуйте план (власний), покажіть, що ви турбуєтесь про свій продукт і команду. Усе це допоможе вам отримати повагу й повноваження, тобто, свободу дій.

Як кажуть, якщо ти дієш не за власним планом, то дієш за чужим.

6. Дійте за власним планом, не за чужим

В багатьох організаціях, що проходять аджайл-трансформації, ми зустрічаємо людей, переконаних, що в аджайлі планування неможливе і ніхто більше не планує. Це безглуздя. У середовищі аджайл можна і треба планувати, ми просто дивимось на планування під іншим кутом.

Зазвичай люди створюють план, а потім слідують йому, а коли відхиляються, намагаються зробити все, щоб повернутися до початкового плану. Аджайл-планування розглядаємо в іншій, гнучкій перспективі: план треба мати, від нього треба відхилятися.

План ― дорожня карта, прогноз, що веде нас протягом короткого відрізку часу. Не варто ставитись до нього як до святині.

Ми готуємо план, прописуючи в ньому бачення, стратегію і дорожню карту. Та не маємо ілюзій стосовно власної здатності передбачати далеке майбутнє. Тому спокійно ставимось до того, що світ довкола змінюється щохвилини і наш план адаптується до змін.

Так, нам потрібен план, від якого можна буде відхилитися.

7. Не марнуйте час на найменш важливих стейкхолдерів

Так, ця порада схожа з описаною вище, проте маємо наголосити. Групи найменш важливих стейкхолдерів ― тих, що мають мало повноважень і мало зацікавленості у продукті ― потрібно моніторити на випадок, якщо їх рівень повноваженості або зацікавленості зросте. Додайте їх у базу контактів для розсилок, повідомляйте їх про ваші новини й оновлення, але не марнуйте на них свій час. Ми наголошуємо на цьому, тому що безліч власників продукту діють не так.

8. Знайте інтереси стейкхолдерів напам’ять

Ви маєте говорити їхньою мовою. Для цього треба знати їх інтереси. Наприклад, якщо хтось зі стейкхолдерів відповідає за операційний відділ, їм буде цікаво почути про нові характеристики продукту. Можливо, їм буде дуже цікаво почути про вплив ваших нових характеристик на числа наскрізної обробки (STP), очікуваний вплив на  індекс NPS або очікуваний приріст ефективності процесів. Знаючи, що цікаво стейкхолдерам, ви краще розумієте, про що і як з ними говорити, і до того ж заощадите час на спілкування.

9. Залучайте скрам-майстра/аджайл-коуча до управління стейкхолдерами

Ефективне управління стейкхолдерами ― складний і багатоетапний процес. Особливо якщо самі стейкхолдери складні (як наприклад керівна ланка компанії).

І хоч ви як власник продукту відповідаєте за роботу з зацікавленими сторонами, та не маєте робити це самотужки. Нехай у питаннях про процес розробки, спосіб роботи, причини вибору аджайлу вам допоможе скрам-майстер або аджайл-коуч команди.

Контроль ― це важливо, навіть у аджайлі. Проте старі “каскадні” методи контролю треба поступово замінювати новими, і тут скрам-майстер або аджайл-коуч стане вам у нагоді.

10. Не ставайте посередником між стейкхолдерами і командою розробки

Коли команді розробки не дозволяється спілкуватися зі стейкхолдерами, замовниками і користувачами, це неефективно, непродуктивно і коштує вам як власнику продукту багато часу.

Спостерігаючи за діяльністю успішних власників продукту, ми виявили, що вони підтримують комунікацію між стейкхолдерами, замовниками, користувачами, бізнесменами і командою розробки. Це ефективно, адже команда розробки отримує зворотний зв’язок і відразу ж адаптує продукт. Також учасники команди розробки здобувають краще розуміння користувачів та бізнесу.

Одна з проблем, яких бояться власники продукту, полягає в тому, що розробка продукту піде будь-яким курсом, крім того, який потрібен. Цю проблему ви ніяк не вирішите самотужки. Краще досягніть порозуміння з командою. Нехай вони також мають бачення продукту, знають напрямок, у якому треба рухатись, і найближчі кроки до мети. Дайте їм чітку мету спринту як фокус. Дійдіть згоди у тому, скільки змін може внести команда розробки, перш ніж знадобиться залучити вас. Такий розподіл обов’язків допоможе вам значно краще, ніж застаріле “Хочеш, щоб щось було зроблено добре, ― зроби сам”. І зрештою, якщо щось піде не так, обговоріть це на ретроспективі спринту, щоб не допустити повторення помилок у майбутньому.

Ну, а за більш глибоким зануренням у тему успішного Product Ownership завітайте на тренінг PSPO II (Advanced)

Перекладено й адаптовано командою BrainRain із використанням матеріалів Medium.com