Конференция ScrumDayUkraine 2021 — совсем скоро! Поймайте early bird price, пока не улетела
04 декабря, 2020 | 745 | 0.0  0.0

10 подсказок владельцу продукта о том, как работать со стейкхолдерами

Как владелец продукта, вы ответственны за работу со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами). Знание их интересов, понимание, чего они хотят от вас и вашего продукта и чем могут помочь в его развитии ― ваша прямая обязанность. 

Стейкхолдеры ― не только руководители и акционеры. Ваши клиенты, пользователи, менеджеры, коллеги ― стейкхолдеры разного уровня важности. Владелец продукта должен направлять процесс сотрудничества с ними в как можно более эффективное русло, максимизируя ценность продукта. Как это сделать? Вот несколько подсказок.

Как эффективно управлять стейкхолдерами? 10 подсказок владельцу продукта

1. Научитесь говорить “нет”

Как владелец продукта, вы должны максимизировать его ценность. Представьте продукт, которым вы пользуетесь постоянно… Есть у него миллион характеристик? Или это относительно простая вещь, которая не так много умеет, зато то, что умеет, делает на “отлично”.

Мы имеем в виду, что лучше остановиться на нескольких характеристиках, доведенных до совершенства, чем разрабатывать сотню функций, из которых ни одна не будет нормально работать. Естественно, это ставит владельца продукта перед сложным выбором. Всех удовлетворить не получится.

Чтобы максимизировать ценность для ваших пользователей и клиентов, вы должны принимать осознанные решения, особенно о том, чего делать не стоит. Так что начните говорить “нет” заинтересованным лицам. Если это кажется сложным, вот инструкция: читайте Джима Кемпа “Сначала скажите нет”.

2. Не стоит одинаково относиться ко всем стейкхолдерам

Большинство владельцев продукта ― занятые люди. У вас куча дел ― сессии доработки, обзоры Спринтов, описание элементов бэклога продукта и, конечно же, работа со стейкхолдерами, которая съедает львиную долю времени. Знакомо?

Мы лично знаем владельцев продукта, которые тратят огромное количество времени на работу с заинтересованными сторонами. И не говорим, что это плохо, но! Время стоит тратить только на важных стейкхолдеров (то есть, на ваших клиентов и/или пользователей продукта).

Какие критерии определяют важность стейкхолдера? 

  • Уровень заинтересованности в продукте: высокий или низкий.
  • Влиятельность в компании, к которой принадлежит стейкхолдер, и здесь говорится не только о должности, но и о полномочиях, а также приближенности к лицам, принимающим ключевые решения в компании.
  • Уровень доверия к продукту: одни давно являются вашими партнерами или же с нетерпением ждут, пока станут ими; другие пока только демонстрируют осторожный интерес на тему влияния вашего продукта на их отделы и людей.

Так что будьте выборочны, распределяйте свое время между стейкхолдерами как можно умнее и эффективнее. Для этого можно подготовить карту стейкхолдеров.

Карта стейкхолдеров: кому что?

3. Не тратьте столько времени на каждого стейкхолдера по отдельности

В контексте предыдущего совета, стоит отметить, что много владельцев продукта тратят время не только на стейкхолдеров низкого уровня важности, но и на личные встречи с каждым из них. Гораздо эффективнее будет объединить их. Можете, например, приглашать группы пользователей на регулярные “демо”-сессии (не путайте с обзором спринта). На них владелец продукта и/или команда разработки демонстрирует новые характеристики продукта. Группы, собранные из важнейших стейкхолдеров, приглашаются на события обзора спринта, где люди сотрудничают между собой и решают, какие следующие шаги делать, чтобы максимизировать ценность Продукта. Далее, например, на сессии доработки, зовете пользователей, клиентов и других стейкхолдеров. Они помогают дорабатывать новые характеристики, принимают участие в мозговом штурме и валидации рынка.

4. Клиент тоже заинтересованное лицо

Во многих организациях клиента воспринимают с осторожностью. порой даже со страхом. Владельцы продукта боятся показывать продукт клиентам, пока не доделают его полностью. Они считают, пусть лучше мы дольше поработаем над продуктом (как это обычно и происходит без обратной связи), чем пойдем навстречу клиентам и станем с ними сотрудничать. 

И это ошибка. Есть множество пользователей и клиентов, которые с удовольствием стали бы сотрудничать, чтобы в конечном итоге получить действительно ценные продукты. 

К примеру, несколько лет назад нидерландский ING Bank продемонстрировал пользователям первую версию приложения для мобильного банкинга, которая “умела” лишь одно ― показывать остаток на клиентском счете. Но еще в ней была кнопка “Оставить отзыв”. После релиза банк получил тысячи отзывов пользователей, которые потом использовал для развития приложения. 

Не бойтесь своих клиентов. Вовлекайте их в процесс разработки, это серьезный шаг на пути к максимизации ценности продукта.

5. Действуйте как владелец, чтобы иметь больше полномочий

У многих начинающих владельцев продукта не хватает полномочий. Здесь мы говорим о власти принимать решения и свободе действовать определенным образом. Получить достаточные полномочия возможно, но вначале придется научиться им соответствовать.

Путь владельца продукта к статусу предпринимателя

Речь о том, как вы просите разрешения на разработку новой функции, на исправление багов и ошибок, на уменьшение технического долга. Нет, мы не утверждаем, что вовлекать стейкхолдеров плохо. Но если вам нужны полномочия владельца продукта на уровне предпринимателя, прекратите действовать как секретарь и начните вести себя как предприниматель. То, как вы представляете себя стейкхолдерам, как говорите, выглядите, ведете себя, ― все это влияет на ваши полномочия. Так что действуйте как настоящий владелец продукта ― берите на себя ответственность, формируйте план (собственный), покажите, что вы заботитесь о своем продукте и команде. Все это поможет вам получить уважение и полномочия, то есть, свободу действий. 

Как говорится, если действуешь не по своему плану, действуешь по чужому.

6. Действуйте по собственному плану, а не по чужому

Во многих организациях, которые проходят через аджайл-трансформации, мы встречаем людей, убежденных, что в аджайле планирование невозможно и никто больше не планирует. Однако, это полная чушь. В среде аджайл можно и нужно планировать, мы просто смотрим на планирование под другим углом.

Обычно люди создают план и следуют ему, а когда отклоняются, пытаются сделать все, чтобы вернуться к начальному плану. Аджайл-планирование рассматриваем в другой, гибкой перспективе: план нужно иметь, от него нужно отклоняться. 

План ― дорожная карта, прогноз, ведущий нас на протяжении короткого отрезка времени. Не стоит относиться к нему как к святыне. 

Так что мы готовим план, прописывая в нем видение, стратегию и дорожную карту. Но не имеем иллюзий касательно собственных способностей к предсказанию далекого будущего. Поэтому мы спокойно относимся к тому, что мир вокруг ежеминутно меняется, и адаптируем наш план к его изменениям. 

Да, нам нужен план, от которого можно будет отклониться.

7. Не тратьте время на наименее важных стейкхолдеров

Этот совет похож на один из вышеописанных, но мы сделаем на нем ударение. Группы наименее важных стейкхолдеров, имеющих мало полномочий и мало заинтересованности в продукте, нужно мониторить на случай, если их уровень полномочий или заинтересованности вырастет. Добавьте их в базу контактов для рассылок, уведомляйте их о ваших новостях и обновлениях, но не тратьте на них ни секундой больше. Мы подчеркиваем это потому, что многие владельцы продукта действуют не так.

8. Знайте интересы стейкхолдеров наизусть

Вы должны говорить на их языке, а для этого нужно знать их интересы. К примеру, если кто-то из стейкхолдеров отвечает за операционный отдел, им будет интересно послушать о новых характеристиках продукта. Возможно, они захотят узнать о влиянии ваших новых характеристик на числа сквозной обработки (STP), ожидаемом влиянии на индекс NPS или ожидаемом приросте эффективности процессов. Зная, что интересует стейкхолдеров, вы лучше поймете, о чем и как с ними разговаривать, а также сэкономите время.

9. Вовлекайте скрам-мастера/аджайл-коуча в управление стейкхолдерами

Эффективное управление стейкхолдерами ― сложный и многоэтапный процесс. Особенно если сами стейкхолдеры сложные (к примеру, руководящее звено компании).

И хотя владелец продукта отвечает за работу с заинтересованными сторонами, вы не обязаны делать это в одиночку. Пусть вам поможет отвечать на вопросы о процессе разработки, способе работы, причинах выбора аджайла скрам-мастер или аджайл-коуч команды. 

Контроль ― это важно, даже в аджайле. Старые “каскадные” методы контроля нужно понемногу заменять на новые, и тут вам пригодится скрам-мастер или аджайл-коуч. 

10. Не становитесь посредником между стейкхолдерами и командой разработки

Когда команде разработки не разрешено общаться со стейкхолдерами, заказчиками и пользователями, это неэффективно, непродуктивно и стоит вам как владельцу продукта много времени. 

Наблюдая за деятельностью успешных владельцев продукта, мы определили, что они поддерживают коммуникацию между стейкхолдерами, заказчиками, пользователями, бизнесменами и командой разработки. Это эффективно, ведь команда разработки получает обратную связь и сразу же адаптирует продукт. К тому же, члены команды разработки приобретают лучшее понимание пользователей и бизнеса.

Одна из проблем, которых опасаются владельцы продукта, в том, что разработка продукта пойдет любым курсом, кроме нужного. Этот вопрос вы никак не решите самостоятельно. Попробуйте достичь понимания с командой. Пусть у них тоже будет видение продукта, направление, в котором нужно двигаться, знание ближайших шагов. Дайте им четкую цель спринта. Придите к согласию в том, сколько изменений может внести команда разработки, прежде чем понадобится привлечь вас. Такое распределение обязанностей поможет вам гораздо лучше, чем устаревшее “Хочешь сделать хорошо ― сделай это сам”. И в конце концов, если что-то пойдет не так, обсудите это на ретроспективе спринта, чтобы не допустить повторения ошибок в будущем.

Ну, а за более глубоким погружением в тему успешного Product Ownership сходите на тренинг Магдалены Фирлит PSPO II (Advanced).

Переведено и адаптировано командой BrainRain с использованием материалов Medium.com