Что такое фасилитация и как она работает

Фасилитация – это процесс, позволяющий группам и командам эффективно и конструктивно работать вместе.

Хорошая фасилитация – это больше, чем соблюдение сценария и правил; фасилитация – это знание, когда и как применять правила, а когда отойти от сценария, чтобы получить правильные данные, сбалансируя потребности заинтересованных сторон и выгодополучателей.

Эффективное вовлечение людей в создание, выявление и применение информации часто нуждается в помощи — этой рукой помощи является фасилитатор.

Кто такой фасилитатор

Фасилитаторы поддерживают разработку и процесс учебных программ, чтобы помочь членам команд более эффективно сохранять и применять новые навыки. Роль фасилитатора предполагает наблюдение и оптимизацию методов обучения в организации. При работе фасилитатор направляет людей к достижению результатов, задавая конкретные вопросы, поощряя дискуссию и самостоятельное исследование.

Фасилитатор — это не просто инструктор или лектор, но эксперт в предмете дискуссии. В большинстве своем фасилитаторы тренингов больше сосредоточены на оптимизации процессов обучения — ведут глубокие обсуждения, способствуют обмену информацией и помогают людям учиться на собственном опыте.

Задачи и роль фасилитатора в команде

Во время тренинга фасилитатор:

• Вносит предложения
• Использует различные методы обучения
• Создает отдельные группы
• Поддерживает и поощряет к участию
• Способствует самопознанию
• Выявляет разрушительное поведение
• Смягчает конфликт
• Помогает развивать альтернативные направления мышления и поиска решений

Среди основных задач фасилитатора в команде рассматриваем определение повестки дня, руководство, управление задачами, мотивацию и управление эмоциональной культурой группы.

Повестка дня

Ключевым для формирования плавного процесса является понимание его участниками целей и результатов обучения. Фасилитатор должен думать о:

• Целях сессии и о том, как они отвечают потребностям бизнеса.
• Темах, которые нужно рассмотреть для достижения этих целей. Какие навыки повышаются? Какие знания передаются?

Эти вещи можно открывать для группы еще до начала тренинга. Квалифицированные фасилитаторы гарантируют, что цели будут четко сформулированы в пользу участников тренинга, а цель каждого пункта повестки дня дополнена временем на ее достижение. В повестке дня также должны рассматриваться альтернативные варианты действий.

Руководство

Хотя повестка дня определяет структуру, фасилитатор существует только для того, чтобы управлять процессом, а это значит, что участники могут сбиться с курса. Легко зацепить стимулирующую и интересную касательную историю (особенно в тесной группе), не имеющую прямого отношения к теме. Рекомендации по фасилитации включают прекращение нерелевантных дискуссий, предотвращение обходных путей и побуждение людей мыслить более детально. Профессиональный фасилитатор, например, откладывает обсуждение на более поздние даты, если оно не актуально прямо сейчас, и следит за временем, чтобы придерживаться расписания.

Наставничество

У разных людей разные стили обучения, и хороший фасилитатор это учтет. Это означает, что в сессию будут включены различные методы обучения, такие как работа в группах и дискуссии. Приглашая интровертных коллег к дискуссиям, интересуясь их мнением, фасилитатору удается быстрее вовлечь всех участников группы. Это ключ: фасилитаторы предпочитают вопросы, а не ответы, и не боятся задавать «глупые» вопросы, если это означает направлять людей к правильным результатам обучения.

Эмпатия

Важно слушать и слышать, как члены группы действуют или реагируют. Это может быть стресс, чувство обострения, отчуждения или даже опьянения власти. Речь идет не только о фасилитаторе в роли миротворца, но и о том, чтобы эмоции не одержали верх над группой. Также важно быть чувствительным к разным культурам и опыту участников группы, ведь это может повлиять на интерпретацию контента.

Мотивация

Мотивация может ослабевать из-за того, что участники не заинтересованы в определенной задаче, программа слишком интенсивна или группа не взаимодействует так, как нужно. Потеря импульса обычно не является жизнеспособным вариантом обучения, связанного со стратегической деятельностью людей. Именно поэтому так важна способность фасилитатора подобрать различные мотиваторы для каждого участника. Не каждого получится мотивировать красивыми словами. Лучшие фасилитаторы могут адаптироваться к мышлению отдельного человека, а не лишь базироваться на гипотезах о том, как должна взаимодействовать группа людей.

Примеры работы фасилитатора: как фасилитатору удается эффективно обучать людей во время рабочего процесса

Есть исследования, свидетельствующие о том, что люди уважают и признают намерение явной координации. Другими словами, люди распознают намерения модерирующего, обобщающего и разъясняющего групповые дискуссии и действия фасилитатора.

Предоставить сотрудникам высококачественные обучающие ресурсы – не всегда достаточно, чтобы помочь им получить максимальную отдачу от онлайн-обучения, особенно если они работают и учатся удаленно. Социальное присутствие профессионального фасилитатора — это основа конструктивного сотрудничества, поскольку они гарантируют, что учебные цели достигаются оптимальным способом, не тратя попусту человеческие или финансовые ресурсы.

Фасилитаторы помогают согласовать цели обучения с бизнес-целями

Следует признать, что есть способы связать обучение сотрудников с бизнес-целями без фасилитатора. Если вы используете систему управления обучением (LMS), создание обучающих путей поможет вам обеспечить повышение квалификации сотрудников при необходимости. Однако если у них не хватает времени или они не реагируют на определенные обязательные курсы, может быть трудно напомнить им о важности указанного обучения.

Фасилитаторы знают, как количественно оценить влияние, которое у одного работника на другого. Они могут контролировать процесс обучения таким образом, чтобы максимизировать инвестиции как работников (ожидание и время), так и организаций (деньги и ресурсы). В рамках установления повестки дня квалифицированный фасилитатор будет знать, что нужно поговорить с ключевым персоналом и определить набор навыков, которые нужно развивать.

Например, фасилитаторы могут очертить, как эти задачи связаны с разными наборами продуктовых задач, задавая вопросы, которые помогают учащимся отойти и взглянуть на проблему под другим углом, или создавая действия, в которых знания применяются к головоломкам реальной жизни. Это помогает смягчить нечеткие или неверно истолкованные ожидания, несвоевременную обратную связь и контрпродуктивные пути открытия.

Ключевым фактором здесь является рефлексия на индивидуальное развитие и показатели коллективной эффективности, усиливающие потребность в личном и групповом прогрессе среди учащихся. Высокоэффективные фасилитаторы стремятся к преднамеренному включению. Они знают, когда нужно подвергать сомнению неформальные правила группы, а когда участвовать в их формировании. Это побуждает членов группы обсуждать темы, которых они могли избегать ранее.

Фасилитаторы выводят людей из зоны комфорта

Мы не можем быть уверены, что работники будут активно искать возможности для обучения. Некоторые из них могут ошибочно воспринимать контент, подвергающий сомнению их точку зрения или навыки критического мышления, просто как слишком сложный для выполнения.

Принятие неудачи – важный навык. Неудача может возникнуть из-за неуверенности или из-за сложности текущей работы; это может быть сочетанием потребностей и проблем, с которыми люди раньше не сталкивались. Фасилитаторы помогают людям отличить разумные неудачи (те, на которых можно научиться) от тех, которых можно предотвратить.

Если у вас есть диверсифицированная база клиентов, вам нужно иметь разную социокультурную динамику, представленную в обучении. Побуждать людей думать за пределами собственных предубеждений важно для формирования команд, готовых к предстоящим вызовам. Квалифицированные фасилитаторы будут не оказывать давление на людей, а задавать вопросы, улучшая их концентрацию и сосредотачивая людей на нужной информации. Это развивает важное саморефлексивное поведение, способствующее применению работниками навыков и способности подтверждать свои знания на рабочем месте.

Кому нужна фасилитация

Кратко? Высокоэффективные фасилитаторы – лучший секрет бизнеса.

Эффективная фасилитация – секрет успешной работы команд. Фасилитаторы могут работать на удаленных и динамических рабочих местах, делая обучение на рабочем месте более значимым и привлекательным для ваших работников, а следовательно, повышая их эффективность, креативность и мотивированность.

Какие проблемы решает фасилитатор

Главной ценностью квалифицированного фасилитатора является способность вести группы к эффективным решениям, помогая им преодолеть пять наибольших проблем в решении проблем и принятии решений. В ходе проектных встреч, передачи изменений, сессий по устранению неисправностей, органов принятия решений, оперативных встреч и ситуаций управления кризисом мы увидели, что эффективное применение навыков фасилитатора оказалось бесценным в преодолении этих вызовов.

Проблема 1: узость мышления

Группы, собранные для решения организационной проблемы, обычно состоят из людей, выполняющих одну из четырех основных ролей:

• Эксперты по предмету: те, кто имеет глубокое техническое понимание проблемы. Они необходимы для правильной и фактической информации, которую они могут предоставить для решения проблемы. Эксперты по определенной теме могут быть как изнутри, так и извне компании; например, они могут являться партнерами, субподрядчиками или поставщиками.
• Владелец проблемы: единственное лицо, имеющее полномочия и ответственность по инициированию и решению проблемы. Это человек, наиболее сильно нуждающийся в решении проблемы, и имеющий полномочия принимать решения и управлять бюджетом. Группа также может включать лицо, представляющее конечных потребителей, пострадавших от проблемы, но не отвечающих за его причину или решение.
• Третьи стороны: представители других команд – например, юридических, страховых или маркетинговых – которых интересует, «кто виноват».
• Фасилитатор: председательствующий на встрече и принимающий ведущую роль в управлении основной структурой решения проблемы. Фасилитатор дает указания для группы, сохраняя надзор за проблемой и управляя процессом устранения неисправностей в группе.

Эксперты, пытающиеся выполнять роль фасилитатора, могут испытывать трудности с выходом за пределы своей компетенции, знаний и опыта. Опыт сам по себе не делает человека правильным фасилитатором. Часто слишком сосредоточенные на содержании эксперты могут плохо разбираться в деталях конкретной операции и делать поспешные выводы.

Владельцы проблем, как правило, быстро решают проблему, но не заинтересованы в поиске ее первопричины.

Третьи стороны могут мало знать о содержании проблемы, но ищут, кого обвинить. В результате они, как правило, не способствуют решению проблемы. Взяв на себя роль фасилитатора, они были бы заинтересованы только в поиске козла отпущения.

Разделение и уточнение этих ролей минимизирует конфликт интересов в группе, поможет избежать принятия предвзятых решений и обеспечит соблюдение рационального процесса, привлекающего все заинтересованные стороны. Фасилитатору может не понадобиться знание содержания проблемы, но ему или ей нужно знание базовых процессов и техник, способствующих нестандартному подходу и помогающих группе рассматривать проблему с разных точек зрения.

Проблема 2: нарастающая техническая сложность

Для решения наиболее сложных или срочных задач организации чаще всего выделяют людей с глубокой технической подготовкой, опытом и большим стажем работы в компании, ведь технологии, внутренние процессы и новые функции и артефакты постоянно меняются и становятся все сложнее.

«Все очень быстро меняется, никто не может успевать за всеми последними разработками», — распространена жалоба от техников и их руководства.

В ситуации группового устранения неисправностей проблема технической сложности ведет к важному вопросу: помогает ли концентрация владельцев технических знаний найти правильное решение, или наоборот — отводит вас в сторону от конечной цели?

Фасилитатор, руководящий технической дискуссией, будет использовать свои навыки, чтобы проложить путь к решению проблемы, направляя группу в правильном направлении. Или наоборот — не пуская ее в направлении ложном.

Проблема 3: решение, которое срабатывало ранее

Эксперты часто опираются на собственный опыт решения проблем, что вполне естественно. Часто их первым ответом на проблему будет: «Я уже где-то это видел…».

Иногда вместо того, чтобы помочь быстро и точно решить проблему, знания и опыт эксперта фактически блокируют его способность найти решение.

В нейронауке эти тенденции известны как распознавание образов и эмоциональное тегирование. Распознавание образов объединяет 30 различных частей мозга, чтобы в новой ситуации мы делали предположения на основании предыдущего опыта и суждений. В эмоциональном тегировании эмоциональная информация привязывается к мыслям и переживаниям, хранящимся в нашей памяти. Эта эмоциональная информация говорит нам, обращать на что-либо внимание или нет.

Распознавание шаблонов и эмоциональное тегирование срабатывают, когда мы предполагаем, что обходной путь, который был успешным ранее, должен работать снова в том, что мы считаем схожей ситуацией. Содержимое наших мозгов прописывает нам спектр возможных действий.

Если по аналогии с компьютером, нам нужно изменить способ работы с имеющимся аппаратным обеспечением (нашим мозгом) и хранящимися в нем данными (существующие в нем шаблоны), установив и используя правильное операционное программное обеспечение (или подход к мышлению). Фасилитатор, который сможет это сделать, избежит ловушек поспешных выводов.

Проблема 4: Низкое качество информации

Большинство компаний имеют расписанные процедуры реагирования для управления эскалацией инцидентов от первого отчета до окончательного разрешения. Как правило, эти процедуры определяют, когда и кого нужно информировать об обновлении «Заявления об инциденте».

Похоже, что во многих организациях эти процедуры строились с целью управления через определение влияния проблемы, ожидаемого времени реабилитации после инцидента и т.п., не уточняя, что происходит. Нет четкого контекста или причины определенных действий. Сообщение типа «Я работаю над этим, вызвал сетевого специалиста» или «Все филиалы в Шотландии не работают, надеемся на возобновление работы в полдень» дают получателю мало понимания или уверенности по сравнению с отчетом о конкретных действиях, например: «DB049 имеет тайм-ауты с ERRxyz, DB050/051 работает нормально. Работаем над дальнейшим уточнением проблемы».

В групповом процессе устранения неисправностей решающее значение имеет управление опытом и ожиданиями заинтересованных сторон. Стейкхолдеры огорчаются, когда испытывают нехватку качественной информации, и могут усилить давление на команду, пытающуюся решить проблему. Так возникает хаос, который повлечет за собой множество инцидентов в команде управления. К примеру, отсутствие доверия приводит к тому, что на митинге, где над решением проблемы работает группа инженеров, появится много лишних людей. Знакомо, не правда ли?

Фасилитатор, использующий заранее определенный процесс, убедится, что группа располагает правильной информацией, на основании которой может принимать решения, сформирует группу для таких встреч, проконтролирует привлечение нужных людей и обеспечит определение дальнейших действий и выполнения обязанностей.

Проблема 5: Отсутствие общего понимания проблемы

Странно видеть, как часто люди понимают проблему гораздо хуже, чем им кажется. Это легко обнаружить, прочитав то, что работник записал в пикете (или повторил во время встречи), и сравнив с тем, что действительно имел в виду человек, передавший сообщение.

На основании предположений, сделанных не проверяющим факты читателем, легко сделать фальшивые выводы. Членам команды очень трудно получить реальное понимание проблемы, когда источники информации описывают недоказанные причинно-следственные связи или говорят на корпоративном жаргоне, который не всем понятен.

Лучшее знание и понимание проблем клиентов и их решение возможно с помощью структурированных вопросов, проверки фактов против гипотез и внимательности к высказанным, а также не высказанным вопросам. Так что самой первой задачей фасилитатора является достижение общего понимания ситуации в команде.

Когда нужен фасилитатор

Формирование культуры обучения в течение жизни важно для обеспечения успеха организации. Однако существует ряд препятствий, которые могут мешать учебному процессу, от закрытого программного обеспечения до нестандартных процессов обучения.

Некоторые из ограничений для эффективного самостоятельного обучения:

• Вызовы поколений. Условный 50-летний работник на руководящей должности может иметь другие учебные цели и проблемы, чем 20-летний. Препятствия для эффективного привлечения разных поколений к обучению включают их подходы к командной работе против автономии, чувство лояльности компании и взгляд на организационную иерархию.
• Конфликт. Конечно, он может быть здоровым, если побуждает нас мыслить вне предубеждений, особенно во время обучения на рабочем месте. Однако без объективного вмешательства могут возникнуть неконтролируемые противостояния в групповой работе. Групповое мышление (неправильное принятие решений для сохранения статус-кво) часто является неприятным побочным эффектом конфликта.
• Нехватка времени и перегруженность обязательствами, ограничивающие возможность человека инвестировать в обучение.
• Ограниченная рациональность. Когда людям сложно понять идею, они не способны быть рациональными или искать альтернативное решение. Имеющийся стереотип, что мы знаем все, что нужно, мешает нам быть открытыми для обучения. Работники, считающие свои знания конкретными, могут противостоять собственному вовлечению в обучающие программы и даже ставить палки в колеса другим.

Как настроить людей на работу и привлечь их к дискуссии: инструменты фасилитации

Люди не бросают работу; они бросают токсические культуры.

Молчание – это признак того, что происходит что-то другое. Отсутствие участия обычно не личное дело, а культурная проблема.

Но как разорвать цикл молчания?

Начните с малого. Попробуйте эти 12 инструментов фасилитации.

1. Обратитесь к источнику тишины

Независимо от того, люди держат свои мысли при себе, или их не поощряют должным образом, нужно понять почему.

Успешные встречи и командное сотрудничество требуют разнообразия мнений. Групповое мышление, пассивная агрессия и незаинтересованность возникают, когда большинство людей молчат.

Почему? Возможно, люди думают, что их голоса не услышат или считают, что их идеи не достойны внимания коллег?

Гренни считает, что среднее время задержки между выявлением проблем и их обнародованием определяет эффективность команды.

Попробуйте такой инструмент фасилитации как вызов.

Превращение молчания в согласие побуждает людей говорить. Немедленно.

2. Разогрейте группу

Начните с малого, чтобы добиться большого.

Вы не можете ожидать, что люди сразу начнут открываться и задавать вопросы. Даже наиболее коммуникабельным группам нужна разминка.

Здесь вам понадобятся инструменты фасилитации, направленные на развитие эмпатии и общения. Пусть люди поделятся маленькими личными историями с партнером. Работая в дуэтах, участники чувствуют себя безопаснее, открываясь.

Ориентировочные упражнения: «Кто ты?» и «36 вопросов, чтобы превратить незнакомцев в друзей».

Теперь сформируйте команды из 3-5 человек и проделайте более сложные упражнения.

Ориентировочные упражнения: «Обратная связь триады» и «Вонючия рыба».

3. Инициируйте добровольное высказывание

Чувство ответственности делает людей более уверенными и в то же время более осторожными. А вот принуждение говорить обычно создает противоположный эффект.

Попробуйте еще один инструмент фасилитации — «угрожайте» отобрать свободу говорить добровольно? Увидите, люди начнут защищаться.

«Если никто не согласится поделиться мыслями, я начну спрашивать всех по очереди».

Парадокс состоит в том, что люди положительно реагируют на чувство опасности. Они решают высказаться, чтобы не потерять право выбора.

Еще один трюк фасилитатора состоит в том, чтобы посмотреть на небольшую группу людей и, не указывая ни на кого конкретно, спросить: «А ты что думаешь?»

Обычно отвечают два-три человека. Все они чувствуют себя тем, на кого указали.

4. Начинайте встречи с быстрого разогрева

Раунд чекина помогает фасилитатору укрепить команду, сосредоточившись на встрече, а не на предыдущих занятиях.

Начните встречу с одного из таких вопросов:

• «Что последнее привлекло ваше внимание?»
• «Какое одно слово описывает ваши чувства в данный момент?»
• «Что не дает вам спать ночью?»

И пусть каждый ответит. Это стимулирует сосредоточенность. Но также это способ дать каждому возможность высказаться — и быть услышанным.

5. Обеспечивайте равноправие участников

Высказывание поочередно позволяет всем сказать. Убедитесь, что тихие люди высказываются первыми, а лидеры и громкие – последними.

Меняйте порядок. У кого мяч, у того и власть. Дайте каждому эту власть поочередно.

6. Покажите, что вам не все равно

Сказать простое «спасибо» после того, как люди поделятся своими идеями, — важный инструмент фасилитации.

Сформируйте четкие ожидания по поводу судьбы озвученных идей. Вы хотите понять, что думают люди? Ищете идеи, которые хотите реализовать? Просто интересно?

Кайл Шварц поняла, что, чтобы быть эффективной учительницей, ей нужно думать о том, что важно для ее учеников.

Однажды она попросила детей ответить на вопрос: «Мне хотелось бы, чтобы моя учительница знала обо мне…»

Ответы помогли ей узнать много нового о своих учениках. Один мало видит своего папу, потому что тот работает в две смены. Вторая живет в приюте. Третий любит домашних животных больше всего на свете.

Самое главное, что подсказка создала прочную связь, приведшую к более активному соучастию в классе. Дети чувствовали себя вовлеченными, потому что их учительница заботилась о них.

7. Фасилитируйте дискуссию через вопросы

Вопросы побуждают к диалогу. Вместо того, чтобы оставлять вопросы и ответы на конец, убедитесь, что вопросы включены во всю встречу.

Иметь готовые ответы – не зона ответственности лидера. Мудрые фасилитаторы используют вопросы, чтобы бросить вызов членам команды, а те пусть найдут решение.

Большинство встреч направлено на решение проблем.

Начните с вопроса, чтобы побудить людей к участию. Оформите его в формате «Как мы можем…?» Спланируйте сессию так, чтобы люди могли сосредоточиться на ответе на этот вопрос.

Бросьте вызов тому, что все воспринимают как должное. Вопросы побуждают к размышлениям и отзывам. Используйте метод 5 почему, чтобы обнаружить, что работает, а что нет.

Даже если у вас есть ответ, разрешите другим говорить. Задавать вопросы – акт уязвимости. Люди склонны действовать более активно, когда их лидер и фасилитатор выглядят уязвимым, а не идеальным.

Вопросы показывают людям, что вы слушаете. Вот некоторые из них, которые могут вызвать более конструктивный разговор.

• Вы можете сказать мне больше?
• Как вы думаете, почему это происходит?
• Если бы я покинул эту компанию, чтобы вы хотели в первую очередь от нового руководителя?
• Чего мне не хватает?
• Если бы у вас была свобода что-либо изменить, что бы вы изменили?
• Как чувствует себя команда? Что команда хочет ощущать?
• Что двигает нас назад? Почему?

Задавая такие вопросы, нужно прекратить претендовать на правоту. Речь идет о содействии открытому диалогу, а не о желании выиграть спор.

8. Помогите мне помочь вам

Фасилитаторы заботятся о командах, а команды — о задачах.

Люди разные и помощь, в которой они нуждаются, тоже разная. Некоторым нужны вызовы; другим – обучение; большинству – поддержка. Найдите время понять людей вместо того, чтобы строить гипотезы.

Нежелательные советы заставляют сотрудников закрываться и, как следствие, усугубляют проблему. Большинство менеджеров хотят спасти ситуацию вместо того, чтобы уделить внимание человеку. Прежде чем делиться мнениями, поймите, что нужно людям.

Это мощный вопрос.

Однако предложение помощи требует интеллектуальной скромности. Научитесь слушать. Не думайте, что всем нужно одинаковое отношение. Люди разные и обращаться с ними нужно также по-разному.

9. Геймифицируйте участие и фидбеки на встречах

Мы больше узнаем за день игры, чем через год разговоров. Когда мы перестаем воспринимать все (и себя) слишком серьезно, могут произойти великие вещи.

Использование игр в качестве инструментов фасилитации делает опыт менее пугающим. Это изменяет мышление людей и понижает их защитные механизмы.

К примеру, пригласите людей на бесплатную пиццу с условием, что каждый, кто схватит кусочек, должен задать вопрос. Упражнение “Кусочек пиццы” развивает общительность.

10. Используйте силу тишины

Молчание пугает, но может оказаться источником вдохновения.

Вместо того чтобы пытаться заставить людей говорить, используйте в фасилитации силу молчания.

Тихие встречи увеличивают концентрацию и размышления. Начните сессию, позволив всем молча просмотреть документ — сформулировать вопросы или комментарии. Только после того, как все закончат, сессия открыта для общения вслух.

Тихие мозговые штурмы дают интересный эффект. Они позволяют людям записать свои идеи и мнения. Интроверты могут сказать многое, но им лучше думается молча и не так страшно говорить, когда они прояснили свои идеи и записали их.

Тихая обратная связь также способствует взаимодействию. Тихие упражнения создают близость и заставляют людей чувствовать себя в безопасности.

11. Используйте дефицит, чтобы стимулировать людей говорить

Вот например, скажите людям, что ищете три замечательных идеи, и попросите их внести свой вклад.

Этот вопрос вызывает любопытную реакцию. Никто не хочет упускать возможность придумать одну из трех избранных идей. И почти каждый сразу начинает делиться своими мыслями.

Это также работает, когда вы ищете отзыв или хотите, чтобы люди задали больше вопросов.

12. Моделируйте уязвимость

Будьте первым, кто подаст пример. Легко говорить с позиции идеала. Отпустите контроль, если хотите, чтобы люди приняли собственную уязвимость.

Если вы хотите, чтобы людям было комфортно обсуждать ошибки, начните с демонстрации дискомфорта. Если вы хотите, чтобы люди приняли свою уязвимость, начните с демонстрации собственных недостатков.

Когда лидеры-фасилитаторы спокойно демонстрируют свою уязвимость и человечность, это положительно влияет на их команды. Люди чувствуют себя безопасно, экспериментируя. Некоторые действительно жалеют своих боссов и хотят их «спасти».

Как фасилитатору вести себя на митинге: принципы фасилитации

• Задавайте много вопросов. Самый сильный из них — «Почему?»
• Переместите фокус группы на выражающегося. Следите, чтобы фокус перемещался с человека на человека, избегая фокуса группы на фасилитаторе.
• Проповедуйте равенство. Команда «Стоп» имеет одинаковую силу для руководителя и подчиненного, для тимлида и джуна.
• Не допускайте доминации кого-либо в группе. Помогайте неуверенным выражаться, спрашивая их точечно.
• Поддерживайте положительное мышление.
• Уважайте каждого члена группы.
• Уважайте временные рамки и формируйте это уважение к остальным участникам.

Как-то так. Можно дать гораздо большее, но это главное.

Формируя этот материал, мы пользовались следующими источниками:

• The Value of a Facilitator in Organizational Problem Solving and Decision Making, Kepner-Tregoe White Paper
• The Top 11 Skills and Roles of High-Performing Training Facilitators, Acorn
• How to Encourage Participation in Meetings, Gustavo Razzetti, CEO at Fearless Culture