Що таке фасилітація і як вона працює

Фасилітація – це процес, який дозволяє групам і командам ефективно і конструктивно працювати разом.

Хороша фасилітація – це більше, ніж дотримання сценарію та правил; фасилітація це знання, коли і як застосовувати правила, а коли відійти від сценарію, щоб отримати правильні дані, збалансовуючи потреби зацікавлених сторін і вигодоотримувачів.

Ефективне залучення людей до створення, виявлення та застосування інформації часто потребує допомоги — цією рукою допомоги є фасилітатор.

Хто такий фасилітатор

Фасилітатори підтримують розробку та процес навчальних програм, щоб допомогти членам команд ефективніше зберігати та застосовувати нові навички. Роль фасилітатора передбачає нагляд та оптимізацію методів навчання в організації. Під час роботи фасилітатор направляє людей до досягнення результатів, ставлячи конкретні запитання, заохочуючи дискусію і самостійне дослідження.

Фасилітатор — це не просто собі інструктор чи лектор, але експерт у предметі дискусії. Здебільшого фасилітатори тренінгів більше зосереджені на оптимізації процесів навчання — ведуть глибокі обговорення, сприяють обміну інформацією і допомагають людям вчитися на власному досвіді.

Задачі і роль фасилітатора в команді

Під час тренінгу фасилітатор:

• Вносить пропозиції
• Використовує різні методи навчання
• Створює окремі групи
• Підтримує та заохочує до участі
• Сприяє самопізнанню
• Вирішує руйнівну поведінку
• Пом’якшує конфлікт
• Допомагає розвивати альтернативні напрямки мислення та пошуку рішень

Серед основних задач фасилітатора в команді розглядаємо встановлення порядку денного, керівництво, управління завданнями, мотивацію та управління емоційною культурою групи.

Порядок денний

Ключовим для формування плавного процесу є розуміння його учасниками мети та результатів навчання. Фасилітатор повинен думати про:

• Цілі сесії і те, як вони відповідають потребам бізнесу.
• Теми, які необхідно розглянути для досягнення цих цілей. Які навички підвищуються? Які знання передаються?

Ці речі можна відкривати для групи ще до початку тренінгу. Кваліфіковані фасилітатори гарантують, що цілі будуть чітко сформульовані на користь учасників тренінгу, а мета кожного пункту порядку денного доповнена часом, виділеним на її досягнення. У порядку денному також мають розглядатися альтернативні варіанти дій.

Керівництво

Хоча порядок денний визначає структуру, фасилітатор існує лише для того, щоб керувати процесом, а це означає, що учасники можуть збитися з курсу. Легко зачепити стимулюючу та цікаву дотичну історію (особливо в тісній групі), яка не має прямого стосунку до теми. Рекомендації фасилітації включають припинення нерелевантних дискусій, запобігання обхідним шляхам і спонукання людей мислити більш детально. Професійний фасилітатор, наприклад, відкладає обговорення на пізніші дати, якщо воно не актуальне прямо тепер, і пильнує за часом, щоб дотримуватися розкладу.

Наставництво

У різних людей різні стилі навчання, і хороший фасилітатор це врахує. Це означає, що в сесію будуть включені різні методи навчання, як-от робота в групах і дискусії. Запрошуючи інтровертних колег до дискусій, цікавлячись їхньою думкою, фасилітатору вдається швидше залучити всіх учасників групи. Це ключ: фасилітатори надають перевагу запитанням, а не відповідям, і не бояться задавати «дурні» запитання, якщо це означає скеровувати людей до правильних результатів навчання.

Емпатія

Важливо слухати і чути, як члени групи діють або реагують. Це може бути стрес, відчуття загострення, відчуження або навіть сп’яніння від влади. Йдеться не лише про фасилітатора в ролі миротворця, а про те, щоб емоції не взяли верх над групою. Також важливо бути чутливим до різних культур і досвіду учасників групи, адже це може вплинути на інтерпретацію контенту.

Мотивація

Мотивація може слабшати через те, що учасники не зацікавлені в певному завданні, програма надто інтенсивна або група не взаємодіє так, як це потрібно. Втрата імпульсу зазвичай не є життєздатним варіантом для навчання, пов’язаного зі стратегічною діяльністю людей. Саме тому такою важливою є здатність фасилітатора підібрати різні мотиватори для кожного учасника. Не кожного вмотивуєш захоплюючою промовою. Кращі фасилітатори можуть адаптуватися до мислення окремої людини, а не лише базуватися на гіпотезах про те, як мала б взаємодіяти група людей.

Приклади роботи фасилітатора: як фасилітатору вдається ефективно навчати людей під час робочого процесу

Є дослідження, які свідчать про те, що люди поважають і визнають намір явної координації. Іншими словами, люди розпізнають наміри фасилітатора, який модерує, узагальнює та роз’яснює групові дискусії та дії.

Надати співробітникам високоякісні навчальні ресурси — не завжди достатньо, щоб допомогти їм отримати максимальну віддачу від онлайн-навчання, особливо якщо вони працюють і навчаються віддалено. Соціальна присутність професійного фасилітатора — це основа конструктивної співпраці, оскільки вони гарантують, що навчальні цілі досягаються найоптимальнішим способом, не витрачаючи даремно людські чи фінансові ресурси.

Фасилітатори допомагають узгодити цілі навчання з бізнес-цілями

Слід визнати, що існують способи зв’язати навчання співробітників із бізнес-цілями без фасилітатора. Якщо ви використовуєте систему управління навчанням (LMS), створення навчальних шляхів допоможе вам забезпечити підвищення кваліфікації співробітників за потреби. Однак, якщо у них не вистачає часу або вони не реагують на певні обов’язкові курси, може бути важко нагадати їм про важливість зазначеного навчання.

Фасилітатори знають, як кількісно оцінити вплив, який один працівник має на іншого. Вони можуть контролювати процес навчання таким чином, щоб максимізувати інвестиції як працівників (очікування та час), так і організацій (гроші та ресурси). У рамках встановлення порядку денного кваліфікований фасилітатор буде знати, що потрібно поговорити з ключовим персоналом і визначити набори навичок, які потрібно розвивати.

Наприклад, фасилітатори можуть окреслити, як завдання пов’язані з різними наборами задач, ставлячи запитання, які скеровують учнів відійти і поглянути на проблему з іншого кута, або створюючи дії, у яких знання застосовуються до головоломок реального життя. Це допомагає пом’якшити нечіткі або невірно витлумачені очікування, невчасний зворотний зв’язок і контрпродуктивні шляхи відкриття.

Ключовим фактором тут є рефлексія на індивідуальний розвиток і показники колективної ефективності, що посилюють потребу в особистому та груповому прогресі серед учнів. Високоефективні фасилітатори прагнуть до навмисного включення. Вони знають, коли ставити під сумнів неформальні правила групи, а коли брати участь у їх формуванні. Це спонукає членів групи обговорювати теми, яких вони могли раніше уникати.

Фасилітатори виводять людей із зони комфорту

Ми не можемо бути впевнені, що працівники активно шукатимуть можливості для навчання. Деякі з них можуть помилково сприймати контент, який ставить під сумнів їхню точку зору чи навички критичного мислення, просто як заскладний для виконання.

Прийняття невдачі — важлива навичка. Невдача може виникнути через невпевненість або через складність поточної роботи; це може бути поєднанням потреб і проблем, з якими люди раніше не стикалися. Фасилітатори допомагають людям відрізнити розумні невдачі (ті, на яких можна навчитися) від тих, яким можна запобігти.

Якщо у вас є диверсифікована база клієнтів, вам потрібно мати різну соціокультурну динаміку, представлену в навчанні. Спонукати людей думати за межами власних упереджень важливо для формування команд, готових до майбутніх викликів. Кваліфіковані фасилітатори не чинитимуть тиск на людей, а ставитимуть питання, покращуючи їхню концентрацію та зосереджуючи людей на потрібній інформації. Це розвиває важливу саморефлексивну поведінку, що сприяє застосуванню працівниками навичок і здатності підтверджувати свої знання на робочому місці.

Кому потрібна фасилітація

Коротко? Високоефективні фасилітатори — найкраща таємниця бізнесу.

Ефективна фасилітація – це секрет успішної роботи команд. Фасилітатори можуть працювати на віддалених і динамічних робочих місцях, роблячи навчання на робочому місці більш значущим і привабливим для ваших працівників, а отже, підвищуючи їхню ефективність, креативність і вмотивованість.

Які проблеми вирішує фасилітатор

Головною цінністю кваліфікованого фасилітатора є здатність вести групи до ефективних рішень, допомагаючи їм подолати п’ять найбільших проблем у вирішенні проблем і прийнятті рішень. Під час проектних зустрічей, передачі змін, сесій з усунення несправностей, органів прийняття рішень, оперативних зустрічей і ситуацій управління кризою ми побачили, що ефективне застосування навичок фасилітатора виявилося безцінним у подоланні цих викликів.

Проблема 1: вузькість мислення

Групи, зібрані для вирішення організаційної проблеми, зазвичай складаються з людей, які виконують одну з чотирьох основних ролей:

• Експерти з предмету: ті, хто має глибоке технічне розуміння проблеми. Вони потрібні для правильної та фактичної інформації, яку вони можуть надати для вирішення проблеми. Експерти з певної теми можуть бути як зсередини, так і ззовні компанії; наприклад, вони можуть бути партнерами, субпідрядниками або постачальниками.
• Власник проблеми: єдина особа, яка має повноваження та відповідальність щодо ініціювання та вирішення проблеми. Це людина, яка найбільше відчуває потребу у вирішенні проблеми, і яка повинна мати повноваження приймати рішення і керувати бюджетом, щоб це сталося. Група також може включати особу, яка представляє кінцевих споживачів, які постраждали від проблеми, але не відповідають за її причину чи вирішення.
• Треті сторони: представники інших команд — наприклад, юридичних, страхових або маркетингових — яких цікавить, «кого звинувачувати».
• Фасилітатор: той, хто головує на зустрічі та бере на себе провідну роль в управлінні основною структурою вирішення проблеми. Фасилітатор надає вказівки для групи, зберігаючи нагляд за проблемою та керуючи процесом усунення несправностей у групі.

Експерти, які намагаються виконувати роль фасилітатора, можуть мати труднощі з виходом за межі своєї компетенції, знань і досвіду. Досвід сам по собі не робить людину правильним фасилітатором. Часто надто зосереджені на змісті, експерти можуть погано розбиратися в деталях конкретної операції та робити поспішні висновки.

Власники проблем, як правило, швидко вирішують проблему, але не зацікавлені в пошуку її першопричини.

Треті сторони можуть мало знати про зміст проблеми, але шукають, кого б звинуватити. У результаті вони, як правило, не сприяють вирішенню проблеми. Взявши на себе роль фасилітатора, вони були б зацікавлені лише в пошуку цапа-відбувайла.

Розділення та уточнення цих ролей мінімізує конфлікт інтересів у групі, допоможе уникнути прийняття упереджених рішень і забезпечить дотримання раціонального процесу, який залучає всі зацікавлені сторони. Фасилітатору може не знадобитися знання змісту проблеми, але йому чи їй потрібне знання базових процесів і технік, що сприяють нестандартному підходу і допомагають групі розглядати проблему з різних точок зору.

Проблема 2: зростаюча технічна складність

Для вирішення найскладніших або термінових завдань організації найчастіше призначають людей з глибокою технічною підготовкою та досвідом роботи та великим стажем роботи в компанії, адже технології, внутрішні процеси та нові функції та артефакти постійно змінюються та стають дедалі складнішими.

«Все дуже швидко змінюється, ніхто не може встигати за всіма останніми розробками», — поширена скарга від техніків та їх керівництва.

У ситуації групового усунення несправностей проблема технічної складності веде до важливого питання: чи концентрація власників технічних знань допомагає вам знайти правильне рішення, а чи навпаки — відводить вас убік від кінцевої мети?

Фасилітатор, який керує технічною дискусією, використовуватиме свої навички, аби прокласти шлях до вирішення проблеми, спрямовуючи групу у правильному напрямку. Або ж навпаки — не пускаючи її у напрямку хибному.

Проблема 3: рішення, яке працювало раніше

Експерти часто спираються на власний досвід вирішення проблем, що цілком природно. Часто їхньою першою відповіддю на начебто знайому проблему буде: «Я вже десь це бачив…».

Часом замість того, щоб допомогти швидко й точно вирішити проблему, знання та досвід експерта фактично блокують його здатність знайти розв’язок.

У нейронауці ці тенденції відомі як розпізнавання образів і емоційне тегування. Розпізнавання образів об’єднує аж 30 різних частин мозку, щоб у новій ситуації ми робили припущення на основі попереднього досвіду та суджень. У емоційному тегуванні емоційна інформація прив’язується до думок і переживань, що зберігаються в нашій пам’яті. Ця емоційна інформація говорить нам, звертати на щось увагу чи ні.

Розпізнавання шаблонів і емоційне тегування спрацьовують, коли ми припускаємо, що обхідний шлях, який був успішним раніше, повинен працювати знову в тому, що ми вважаємо схожою ситуацією. Вміст наших мізків прописує нам спектр можливих дій.

Якщо по аналогії з комп’ютером, нам потрібно змінити спосіб роботи з наявним апаратним забезпеченням (нашим мозком) і даними, що зберігаються в ньому (існуючі в ньому шаблони), встановивши та використовуючи правильне операційне програмне забезпечення (або підхід до мислення). Фасилітатор, який зможе це зробити, уникне пастки поспішних висновків.

Проблема 4: Низька якість інформації

Більшість компаній мають цілі розписані процедури реагування для управління ескалацією інцидентів від першого звіту до остаточного вирішення. Як правило, ці процедури визначають, коли і кого потрібно інформувати про оновлення «Заяви про інцидент».

Виглядає, що у багатьох організаціях ці процедури будувалися з метою управління через визначення впливу проблеми, очікуваного часу реабілітації після інциденту тощо, не уточнюючи, що саме відбувається. Немає чіткого контексту чи причини певних дій. Повідомлення на кшталт «Я працюю над цим, викликав мережевого фахівця» або «Усі філії в Шотландії не працюють, сподіваючись на відновлення роботи опівдні» дають отримувачу мало розуміння чи впевненості порівняно зі звітом про конкретні дії, наприклад: «DB049 має тайм-аути з ERRxyz, DB050/051 працює нормально. Працюємо над подальшим уточненням проблеми».

У груповому процесі усунення несправностей вирішальне значення має управління досвідом і очікуваннями зацікавлених сторін. Стейкхолдери засмучуються, коли відчувають брак якісної інформації, і можуть посилити тиск на команду, яка намагається вирішити проблему. Так виникає хаос, який спричинить безліч інцидентів у команді управління. Наприклад, відсутність довіри призводить до того, що на мітингу, де над вирішенням проблеми працює група інженерів, з’явиться багато зайвих людей. Знайомо, чи не так?

Фасилітатор, який використовує заздалегідь визначений процес, переконається, що група має правильну інформацію, на основі якої може приймати рішення, сформує групу для таких зустрічей, проконтролює залучення потрібних людей і забезпечить визначення подальших дій і виконання обов’язків.

Проблема 5: Відсутність спільного розуміння проблеми

Дивно бачити, як часто люди розуміють проблему набагато гірше, ніж їм здається. Це легко виявити, прочитавши те, що працівник записав у тікеті (або повторив під час зустрічі), і порівнявши з тим, що насправді мала на увазі людина, яка передала повідомлення.

На основі припущень, зроблених читачем, який не перевіряє факти, легко зробити фальшиві висновки. Членам команди дуже важко отримати реальне розуміння проблеми, коли джерела інформації описують недоведені причинно-наслідкові зв’язки або говорять на корпоративному жаргоні, який не всім зрозумілий.

Краще знання та розуміння проблем клієнтів та їх вирішення можливе за допомогою структурованих запитань, перевірки фактів супроти гіпотез і пильності до висловлених, а також НЕ висловлених питань. Тож найпершим завданням фасилітатора є досягнення спільного розуміння ситуації в команді.

Коли потрібен фасилітатор

Формування культури навчання протягом життя важливе для забезпечення успіху організації. Однак існує низка перешкод, які можуть заважати навчальному процесу, від закритого програмного забезпечення до нестандартних процесів навчання.

Деякі з обмежень для ефективного самостійного навчання:

• Виклики поколінь. Умовний 50-річний працівник на керівній посаді може мати інші навчальні цілі та проблеми, ніж 20-річний. Перешкоди для ефективного залучення різних поколінь до навчання включають їхні підходи до командної роботи проти автономії, почуття лояльності до компанії та погляд на організаційну ієрархію.
• Конфлікт. Звісно, він може бути здоровим, якщо він спонукає нас мислити поза власними упередженнями, особливо під час навчання на робочому місці. Проте без об’єктивного втручання можуть виникнути неконтрольовані протистояння в груповій роботі. Групове мислення (неправильне прийняття рішень для збереження статус-кво) часто є неприємним побічним ефектом конфлікту.
• Брак часу та перевантаженість зобов’язаннями, які обмежують здатність людини інвестувати в навчання.
• Обмежена раціональність. Коли людям складно зрозуміти ідею, вони не здатні бути раціональними чи шукати альтернативне рішення. Існуючий стереотип, що ми знаємо все, що потрібно, заважає нам бути відкритими для навчання. Працівники, які вважають свої знання конкретними, можуть протистояти власному залученню до навчальних програм і навіть ставити палки в колеса іншим.

Як налаштувати людей на роботу і заохотити їх до дискусії: інструменти фасилітації

Люди не кидають роботу; вони кидають токсичні культури.

Мовчання — це ознака того, що відбувається щось інше. Відсутність участі зазвичай є не особистою справою, а культурною проблемою.

Але як розірвати цикл мовчання?

Почніть з малого. Спробуйте ці 12 інструментів фасилітації.

1. Зверніться до джерела тиші

Незалежно від того, чи люди тримають свої думки при собі, чи їх не заохочують належним чином, потрібно зрозуміти, чому.

Успішні зустрічі і командна співпраця вимагають різноманітності думок. Групове мислення, пасивна агресія і незацікавленість виникають, коли більшість людей мовчать.

Чому? Можливо, люди думають, що їхні голоси не почують, або вважають, що їхні ідеї не варті уваги колег?

Гренні вважає, що середній час затримки між виявленням проблем і їх оприлюдненням визначає ефективність команди.

Спробуйте такий інструмент фасилітації, як виклик.

Перетворення мовчання на згоду спонукає людей говорити. Негайно.

2. Розігрійте групу

Почніть з малого, щоб досягти великого.

Ви не можете очікувати, що люди відразу почнуть відкриватися та ставити запитання. Навіть найбільш комунікабельним групам потрібна розминка.

Тут вам знадобляться інструменти фасилітації, спрямовані на розвиток емпатії та спілкування. Нехай люди поділяться маленькими особистими історіями з партнером. Працюючи в дуетах, учасники почуваються безпечніше, відкриваючись.

Орієнтовні вправи: «Хто ти?» і «36 запитань, щоб перетворити незнайомців на друзів».

Тепер сформуйте команди з 3–5 осіб і виконайте більш складні вправи.

Орієнтовні вправи: «Зворотній зв’язок тріади» та «Смердюча риба».

3. Ініціюйте добровільне висловлювання

Відчуття відповідальності робить людей впевненішими і водночас обережнішими. А от змушування говорити зазвичай створює протилежний ефект.

Спробуйте ще один інструмент фасилітації — «погрожуйте» відібрати свободу говорити добровільно? Побачите, люди почнуть захищатися.

“Якщо ніхто не зголоситься поділитися думками, я почну запитувати всіх по черзі».

Парадокс полягає в тому, що люди позитивно реагують на відчуття загрози. Вони вирішують висловитися, щоб не втратити право вибору.

Ще один трюк фасилітатора полягає в тому, щоб подивитися на невелику групу людей і, не вказуючи ні на кого конкретно, запитати: “А ти що думаєш?”

Зазвичай відповідають двоє-троє людей. Усі вони відчувають себе тим, на кого вказали.

4. Починайте зустрічі зі швидкого розігріву

Раунд чекіну допомагає фасилітатору зміцнити команду, зосередившись на зустрічі, а не на своїх попередніх справах.

Почніть зустріч, поставивши одне з таких запитань:

• «Що останнє привернуло вашу увагу?»
• «Яке одне слово описує те, що ви відчуваєте зараз?»
• «Що не дає вам спати вночі?»

Нехай відповістькожен. Це стимулює зосередженість. Але також це спосіб дати кожному можливість висловитися — і бути почутим.

5. Забезпечуйте рівноправність учасників

Висловлювання по черзі дозволяє всім сказати. Переконайтеся, що тихі люди висловлюються першими, а лідери і гучні — останніми.

Міняйте порядок. Хто має м’яч, той має владу. Дайте кожному цю владу по черзі.

6. Покажіть, що вам не байдуже

Лише третина людей вважає, що їхня думка враховується на роботі. Якщо ви хочете, щоб люди висловилися, спочатку ви повинні переконати їх, що їхня думка має значення.

Сказати просте «дякую» після того, як люди поділяться своїми ідеями, — важливий інструмент фасилітації.

Сформуйте чіткі очікування щодо долі озвучених ідей. Ви прагнете зрозуміти, що думають люди? Шукаєте ідеї, які хочете реалізувати? Просто цікаво?

Кайл Шварц зрозуміла, що щоб бути ефективною вчителькою, їй потрібно думати про те, що важливо для її учнів.

Одного разу вона попросила дітей відповісти на питання: «Мені б хотілося, щоб моя вчителька знала про мене…»

Відповіді допомогли їй дізнатися багато нового про своїх учнів. Один мало бачить свого тата, бо той працює у дві зміни. Друга живе в притулку. Третій любить домашніх тварин понад усе на світі.

Найголовніше, що підказка створила міцний зв’язок, який призвів до більш активної співучасті в класі. Діти почувалися залученими, тому що їхня вчителька піклувалася про них.

7. Фасилітуйте дискусію через запитання

Запитання спонукають до діалогу. Отже, замість того, щоб залишати запитання та відповіді на кінець, переконайтеся, що запитання включені в усю зустріч.

Мати готові відповіді — не зона відповідальності лідера. Мудрі фасилітатори використовують запитання, щоб кинути виклик членам команди, а вже ті нехай знайдуть рішення.

Більшість зустрічей спрямовані на вирішення проблем.

Почніть із запитання, щоб заохотити до участі. Оформіть його в форматі «Як ми можемо…?» Сплануйте сесію так, щоб люди могли зосередитися на відповіді на це запитання.

Киньте виклик тому, що всі сприймають як належне. Запитання спонукають до роздумів і відгуків. Використовуйте метод 5 “Чому”, щоб виявити, що працює, а що ні.

Навіть якщо у вас є відповідь, дозвольте іншим говорити. Ставити питання — акт вразливості. Люди схильні діяти активніше, коли їхній лідер і фасилітатор виглядає вразливим, а не ідеальним.

Запитання показують людям, що ви слухаєте. Ось деякі з них, які можуть викликати більш конструктивну розмову.

• Ви можете сказати мені більше?
• Як ви думаєте, чому це відбувається?
• Якби я покинув цю компанію, що б ви хотіли в першу чергу від нового керівника?
• Чого мені не вистачає?
• Якби у вас була свобода щось змінити, що б ви змінили?
• Як почувається команда? Що команда хоче відчувати?
• Що рухає нас назад? Чому?

Ставлячи такі питання, потрібно припинити претендувати на правоту. Йдеться про сприяння відкритому діалогу, а не про бажання виграти суперечку.

8. Допоможіть мені допомогти вам

Фасилітатори піклуються про команди, а вже команди — про задачі.

Люди різні і допомога, якої вони потребують, також різна. Деяким потрібні виклики; іншим — навчання; більшості — підтримка. Знайдіть час зрозуміти людей замість будувати гіпотези.

Небажані поради змушують співробітників закриватися і, як наслідок, поглиблювати проблему. Більшість менеджерів хочуть врятувати ситуацію замість того, щоб приділити увагу людині. Перш ніж ділитися думками, зрозумійте, що потрібно людям.

Це потужне питання.

Однак пропозиція допомоги вимагає інтелектуальної скромності. Навчіться слухати. Не думайте, що всім потрібне однакове ставлення. Люди різні і поводитися з ними потрібно також по-різному.

9. Гейміфікуйте участь і відгуки на зустрічах

Ми більше дізнаємось за день гри, ніж за рік розмов. Коли ми перестаємо сприймати все (і себе) надто серйозно, можуть статися великі речі.

Використання ігор як інструментів фасилітації робить досвід менш страшним. Це змінює мислення людей і знижує їхні захисні механізми.

Наприклад, запросіть людей на безкоштовну піцу з умовою, що кожен, хто схопить шматочок, повинен поставити запитання. Вправа «Шматочок піци» розвиває товариськість.

10. Використовуйте силу тиші

Мовчання лякає, але також може бути джерелом натхнення.

Замість того, щоб намагатися змусити людей говорити, використовуйте у фасилітації силу мовчання.

Тихі зустрічі збільшують концентрацію та роздуми. Розпочніть сесію, дозволивши всім мовчки переглянути документ — поставити запитання чи зробити коментарі. Лише після того, як усі закінчать, сесія відкрита для спілкування вголос.

Тихі мозкові штурми даюють цікавий ефект. Вони дозволяють людям записати свої ідеї та думки. Інтроверти можуть сказати багато чого, але їм краще думається мовчки і не так страшно говорити, коли вони прояснили свої ідеї та записали їх.

Тихий зворотній зв’язок також сприяє взаємодії. Тихі вправи створюють близькість і змушують людей почуватися в безпеці.

11. Використовуйте дефіцит, щоб спонукати людей говорити

От наприклад, скажіть людям, що шукаєте три чудові ідеї, і попросіть їх зробити свій внесок.

Це питання викликає цікаву відповідь. Ніхто не хоче втрачати можливість придумати одну з трьох обраних ідей. І майже кожен відразу починає ділитися своїми думками.

Це також працює, коли ви шукаєте відгук або хочете, щоб люди поставили більше запитань.

12. Змоделюйте вразливість

Будьте першим, хто подасть приклад. Легко говорити з позиції ідеалу. Відпустіть контроль, якщо хочете, щоб люди прийняли власну вразливість.

Якщо ви хочете, щоб людям було комфортно обговорювати помилки, почніть із демонстрації власного дискомфорту. Якщо ви хочете, щоб люди прийняли свою вразливість, почніть з демонстрації власних недоліків.

Коли лідери-фасилітатори спокійно демонструють власну вразливість і людяність, це позитивно впливає на їхні команди. Люди почуваються безпечно, експериментуючи. Дехто справді шкодує своїх босів і хоче їх «врятувати».

Як фасилітатору поводитися на мітингу: принципи фасилітації

• Задавайте багато питань. Найсильніше з них — “Чому?”
• Перенесіть фокус групи на того, хто висловлюється. Стежте, щоб фокус переміщувався з людини на людину, уникаючи фокусу групи на фасилітаторі.
• Проповідуйте рівність. Команда “Стоп” має однакову силу для керівника і підлеглого, для тімліда і джуна.
• Не допускайте домінації будь-кого в групі. Допомагайте невпевненим висловлюватися, запитуючи їх точково.
• Підтримуйте позитивне мислення.
• Поважайте кожного члена групи.
• Поважайте часові рамки і формуйте цю повагу у решти учасників.

Якось так. Можна дати набагато більше, але це основне.

Формуючи цей матеріал, ми користувалися наступними джерелами:

• The Value of a Facilitator in Organizational Problem Solving and Decision Making, Kepner-Tregoe White Paper
• The Top 11 Skills and Roles of High-Performing Training Facilitators, Acorn
• How to Encourage Participation in Meetings, Gustavo Razzetti, CEO at Fearless Culture