Продовжуємо перекладати пости Стефані Окерман про лідерство через служіння — концепцію, яку важливо розуміти кожному скрам-майстру. Основа лідерства через служіння була описана у минулому пості; сьогодні ж поговоримо про те, як лідеру наділяти інших людей у ​​колективі владою та силою.

Передавати контроль над справами, довіряти іншим людям виконання роботи та перевірку її якості буває страшно. Але це абсолютно необхідно для зростання та успіху людей, з якими ви працюєте. Звертатися до колективного розуму важливо всім, хто шукає найкреативніші й найефективніші рішення складних проблем. У тексті йтиметься про те, як створювати середовище для ефективної самоорганізації та що мотивує людей.

Ефективна самоорганізація: як створювати сприятливе середовище

Для ефективної самоорганізації потрібні три речі:

  • Загальні цілі
  • Чіткі зони відповідальності
  • Правильно розставлені кордони

Загальні цілі

Як дати людям загальну основу, ми писали у минулому пості. Ця основа допомагає командам та організаціям виробити спільні цілі, маючи ясне бачення, зрозумілу цінність та механізми, що допомагають оцінити реальні результати відносно бажаних. Успіх команд, зокрема тих, що співпрацюють між собою, має визначатися досягненням спільних цілей.

Як лідер, який працює через служіння, звертайте увагу на структури та політики вашої організації, які заважають досягти спільних цілей. Наприклад, структури і політики, які заохочують особисті досягнення, а не командні чи всієї організації, можуть завадити самоорганізації. Пам’ятайте, що успіх команди може означати багато різних речей, у тому числі поліпшення досвіду користувача, зростання доходів, поліпшення якості, скорочення часу постачання, поява нових навичок і вмінь у команд і так далі.

Зверніть увагу на те, як людей у ​​вашій організації заохочують за командну роботу та результати команди.

Чіткі зони відповідальності

Чіткі зони відповідальності допомагають людям зосередитися на головному. Вони також часто створюють здорову атмосферу виклику, яка мотивує продуктивно співпрацювати, коли у прийнятті рішень потрібно врахувати багато факторів. Наприклад, у скрамі три ролі: власник продукту відповідає за цінність (тобто, за “що” і “як”), розробники відповідальні за постачання інкрементів готового продукту, готових до релізу (тобто, за “як”), а скрам-майстер відповідає за здоров’я та підтримку емпіричного процесу в команді (тобто, його лідерство через служіння – наче “догляд і годівля” для інших).

Коли в одній команді три різні зони відповідальності, всі ясно розуміють, хто на чому фокусується, і є здоровий тиск, який спонукає всіх вирішувати проблему разом. Власнику продукту може знадобитися більше цінності, але команда розробки чинитиме опір, щоб робити не більше, а краще. У свою чергу, команді може захотітися побудувати найкрутішу фічу за останніми технологіями, але власник продукту скоригує їх амбіції за цінністю. Скрам-майстер повинен спостерігати за діями членів команди та їх наслідками, створювати прозорість та підтримувати всіх у команді, при цьому не потопаючи у щоденних завданнях.

Зверніть увагу, як проявляється у вашій команді відповідальність за “що”, “чому”, “як” та за підтримку всієї команди. Подумайте, наскільки ці зони відповідальності співпадають із витратами часу у кожного учасника команди.

Правильно розставлені кордони

Кордони спрямовують людей і знижують ризик невдачі.

Хороша аналогія – катання на автодромі. Спочатку може здатися, що це ризикована справа, але придивившись, ви помітите, що вас захищає бар’єр по периметру автодрому і навколо кожної машини, так що ви не можете занадто розігнатися і нашкодити собі або іншим. Вийти за межі території, що охороняється, просто не вдасться.

У скрамі кордонами є таймбокси. Сам по собі спринт — теж кордон, який зменшує ризики, тому що в найгіршому випадку ви лише не досягнете потрібної цінності протягом спринту. Замість місяців роботи, після яких ви зрозуміли б, що рухаєтеся не туди або що проєкт не вартий інвестицій, команда розпоряджається невеликим відрізком часу, за який має розробити щось невелике і цінне. Вона зможе проінспектувати, як пройшла робота, який її результат, і адаптуватися до подальшої роботи після проведеної інспекції. Чим коротші спринти, тим більше ви скорочуєте ризик невдачі. Скрам-команда може найкраще самоорганізуватися, коли має мету і обмежений час на досягнення цієї мети — не більше місяця.

Кордони також потрібні у питаннях делегування — визначте, які рішення ви довіряєте приймати людям та командам. Наприклад, команда може бути зобов’язана радитися з деяких питань з відділом безпеки або з юристами. Інший приклад делегування — менеджер може делегувати команді розподіл відпусток, тому всі залишаться задоволені датами і не вийдуть за межі, прийняті в компанії.

Головне — визначити потрібні межі, і це скоріше мистецтво, аніж наука. Якщо команда надто стиснута, у ній може не залишитися простору для творчості, навчання та зростання. А якщо їй не вистачає порядку, буде дуже багато розбіжностей, хаосу та відмов від співпраці.

Зверніть увагу, як таймбокси допомагають у створенні цінності. Визначте, які кордони прийняття рішень у вашої команди та які наслідки це може мати.

Працюйте із внутрішньою мотивацією

Лідерові не треба мотивувати людей. Йому потрібно створювати такі умови, за яких розкриється їхня внутрішня мотивація.

Це найважливіший спосіб дати людям силу та владу. Внутрішньо мотивовані люди найбільш схильні викладатися у роботі та проявляти себе творчо. Саме так люди виконують складні завдання, адаптуються до нових викликів та підштовхують себе та один одного до постійних покращень.

  1. Автономія означає, що люди контролюють, як вони виконують свою роботу.
  2. Майстерність означає, що вони мають можливість домогтися у роботі досконалості.
  3. Доцільність це коли люди бачать у своїй роботі сенс.

Мене часто запитують:

  • Що коли команда не може самоорганізуватися?
  • Якщо людям у ній важко розмовляти і вони не можуть виробити спільний план?
  • Як бути з командами, які не справляються з постачанням?

У цих випадках я завжди нагадую про принципи співактивного коучингу: люди за своєю природою творчі, готові працювати і цілісні. Нам тільки потрібно створити їм відповідні умови. Потім я намагаюся поставити тих, хто запитує, на місце команди.

  • Як би ви почувалися, якби я сказала вам, що ви не можете поговорити з колегами, розробити спільні плани, вирішити проблему?
  • Як би ви відчували себе, якби я вирішила, що ви більше не можете керувати своїми цілями, просуваннями та планом, тому що припустилися помилки?

Так, почуття не фонтан. Ви відчуваєте неповагу до себе. Боїтеся помилитися. Це може підкосити мотивацію, і ви вирішите, що робота не варта всієї вашої уваги, енергії та творчого підходу. Хороші працівники зазвичай уникають таких ситуацій.

Відмовлятися від контролю, довіряти іншим та вимірювати успіх за зростанням їх досягнень часом лякає.

Але ніякі підходи не принесуть вам успіху в складній обстановці.

Перестаньте спрямовувати, контролювати і передбачати і спрямуйте свої сили на те, що дасть найбільший результат.

І так, якщо команда зазнає невдачі, це буде і ваша невдача. Якщо ви не можете змиритися з цим, ви далекі від лідерства через служіння. Людям потрібно знати, що ви за них постоїте, підтримаєте, захистите й повірите в них. Помилки у складній роботі неминучі, проте саме на них можна чогось навчатися.

Цьому навчаємо на тренінгу із Management 3.0

Думайте про те, як ваші дії чи бездіяльність допомагають або не допомагають вашим людям рости та вдосконалюватися.

Перекладено та адаптовано командою BrainRain за матеріалом Stephanie Ockerman Servant Leadership 101: Empower and Enable Others – Part 1