Лидерство через служение: даем силу и власть другим - Аджайл Блог 2019

Лидерство через служение: даем силу и власть другим

Лидерство через служение - Аджайл блог 2019

Продолжаем переводить посты Стефани Окерман о лидерстве через служение — концепции, которую важно понимать каждому Скрам Мастеру. Основа лидерства через служение была описана в прошлом посте; сегодня поговорим о том, как лидеру наделять других людей в коллективе властью и силой.

Передавать контроль над делами, доверять другим людям выполнение работы и проверку ее качества может быть страшно. Но это совершенно необходимо для роста и успеха людей, с которыми вы работаете. Обращаться к коллективному разуму также очень важно всем, кто ищет самые креативные и эффективные решения сложных проблем. В тексте пойдет речь о том, как создавать среду для эффективной самоорганизации и о том, что мотивирует людей.

Эффективная самоорганизация: как создавать благоприятную среду

Для эффективной самоорганизации нужны три вещи:

  1. Общие цели
  2. Четкие зоны ответственности
  3. Правильно расставленные границы

 

Аджайл Блог 2019 - лидерство через служение.

 

Общие цели

Как дать людям общую основу, мы писали в прошлом посте. Эта основа помогает командам и организациям выработать общие цели, потому что у них есть ясное видение, им понятна ценность и есть механизмы, которые помогают оценить реальные результаты относительно желательных. Успех команд, в том числе работающих совместно, должен определяться достижением общих целей.

Как лидер, работающий через служение, обращайте внимание на структуры и политики вашей организации, которые мешают достичь общих целей. Например, структуры и политики, которые поощряют личные достижения, а не командные или достижения всей организации, легко могут помешать самоорганизации. Помните, что успех команды может означать много разных вещей, в том числе улучшение пользовательского опыта, рост доходов, улучшение качества, сокращение времени поставки, появление новых навыков и умений у команд и так далее.

Обратите внимание на то, как людей в вашей организации поощряют за командную работу и результаты команды.

Четкие зоны ответственности

Четкие зоны ответственности помогают людям сосредоточиться на самом главном. Они также часто создают здоровую атмосферу вызова, которая мотивирует продуктивно сотрудничать, когда в принятии решений нужно учесть много факторов. Например, в Скраме три роли: Владелец Продукта отвечает за ценность (то есть за “что” и “как”), Команда разработки отвественна за поставку инкрементов готового продукта, готовых к релизу (то есть за “как”), а Скрам Мастер отвечает за здоровье и поддержание эмпирического процесса в команде (то есть его лидерство через служение — как “уход и кормление” для других).

Когда в одной команде три разных зоны ответственности, все ясно понимают, кто на чем фокусируется, и есть некое здоровое давление, которое побуждает всех решать проблему вместе. Владельцу Продукта может быть нужно больше ценности, но Команда разработки будет сопротивляться, чтобы делать не больше, а лучше. В свою очередь, Команде может захотеться построить крутейшую фичу по последним технологиям, но Владелец Продукта скорректирует их амбиции сообразно ценности. Скрам Мастер должен наблюдать действия членов команды и их последствия, создавать прозрачность и поддерживать всех в команде, при этом не утопая в ежедневных задачах.

Обратите внимания, как проявляется в вашей команде ответственность за “что”, “почему”, “как” и за поддержку всей команды. Задумайтесь, насколько эти зоны ответственности совпадают с расходами по времени у каждого участника команды.

Правильно расставленные границы

Границы направляют людей и снижают риск неудачи.

Хорошая аналогия — катание на автодроме. Поначалу может показаться, что это рискованное дело, но присмотревшись, вы заметите, что вас защищает барьер по периметру автодрома и вокруг каждой машины, так что вы не можете слишком разогнаться и навредить себе или другим. Выйти за пределы охраняемой территории просто не получится.

В Скраме границами являются таймбоксы. Сам по себе спринт — тоже граница, которая уменьшает риски, потому что в наихудшем случае вы всего лишь не добьетесь нужной ценности в течение спринта. Вместо месяцев работы, после которых вы бы поняли, что двигаетесь не туда или что проект не стоит инвестиций, команда распоряжается небольшим отрезком времени, за который должна разработать что-то небольшое и  ценное. Она сможет проинспектировать, как прошла работа и каков результат, и адаптироваться к дальнейшей работе после проведенной инспекции. Чем короче спринты, тем больше вы сокращаете риск неудачи. Скрам команда может лучше всего самоорганизоваться, когда у нее есть цель и ограниченное время на достижение этой цели — не более месяца.

Границы также нужны в вопросах делегирования — определите, какие решения вы доверяете принимать людям и командам. Например, команда может быть обязана советоваться по некоторым вопросам с отделом безопасности или с юристами. Другой пример делегирования — менеджер может делегировать команде распределение отпусков, так что все останутся довольны датами и не выйдут за пределы, принятые в компании.

Главное — определить нужные границы, и это скорее искусство, чем наука.  Если команда слишком стеснена, в ней может не остаться пространства для творчества, обучения и роста. А если ей не хватает порядка, будет слишком много разногласий, хаоса и отказов от сотрудничества.

Обратите внимание, как таймбоксы помогают в создании ценности. Определите, какие границы принятия решений у вашей команды и какие  это может иметь последствия.

Работайте с внутренней мотивацией

Лидеру не нужно мотивировать людей. Ему нужно создавать такие условия, при которых раскроется их внутренняя мотивация.

Это важнейший способ дать людям силу и власть. Внутренне мотивированные люди наиболее склонны выкладываться в работе и проявлять себя творчески. Именно так люди выполняют сложные задачи, адаптируются к новым вызовам и подталкивают себя и друг друга к постоянным улучшениям.

  1. Автономия означает, что люди контролируют то, как они выполняют свою работу.
  2. Мастерство означает, что у них есть возможность добиться в работе совершенства.
  3. Целесообразность — это когда люди видят в своей работе смысл.

Меня часто спрашивают:

  • Что если команда не может самоорганизоваться?
  • А если людям в ней трудно разговаривать и они не могут выработать общий план?
  • А как быть с командами, которые не справляются с поставкой?

В этих случаях я всегда напоминаю о принципах ко-активного коучинга: люди по природе своей творческие, готовые работать и цельные. Нам только нужно создать для них подходящие условия. Потом я пытаюсь поставить спрашивающих на место их команды.

Как бы вы чувствовали себя, если бы я сказала вам, что вы не можете поговорить с коллегами, разработать совместные планы, решить проблему?

Как бы вы чувствовали себя, если бы я решила, что вы больше не можете управлять своими целями, продвижениями и планом, потому что вы допустили ошибку?

Да, ощущения не фонтан. Вы чувствуете неуважение к себе. Боитесь ошибиться. Это может подкосить мотивацию, и вы решите, что работа не стоит всего вашего внимания, энергии и творческого подхода. Хорошие работники обычно избегают таких ситуаций.

Отказываться от контроля, доверять другим и измерять успех по росту их достижений может казаться страшным.

Но никакие больше подходы не принесут вам успеха в сложной обстановке.

Перестаньте направлять, контролировать и предсказывать и вложите силы в то, что даст наибольший результат.

И да, если команда потерпит неудачу, это будет и ваша неудача тоже. Если вы не можете смириться с этим, вы далеки от лидерства через служение. Людям нужно знать, что вы за них постоите, поддержите их, защитите и поверите в них. Ошибки в сложной работе неизбежны, и именно на них можно чему-то научиться.

Думайте о том, как ваши действия или бездействие помогают или не помогают вашим людям расти и совершенствоваться.  

 

Переведено и адаптировано командой BrainRain по материалу Stephanie Ockerman Servant Leadership 101: Empower and Enable Others – Part 1

 

Всего комментариев: 0

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован.

Будь в курсе! Подпишись на scrum-новости