Термін “Agile HR” все частіше використовується в медіа. Народжуються курси, компанії шукають Agile HR собі в команду. Та які навички потрібно покласти собі у скарбничку, щоб назвати себе гнучким або гнучкою HR?

Ця стаття написана Сіаго Брантом, фасилітатором і автором блогу Management 3.0, а також досвідченим фасилітатором Agile HR. Переклад – команда BrainRain.

Тут – відповіді на деякі питання, що звучали в LinkedIn і на івентах. Тема комплексна, так що і підхід до неї глобальніший, ніж зазвичай. Сіаго підтримує думку, що наступна хвиля розвитку гнучкості переважно стоятиме на аджайл-лідерстві й залученні HR-фахівців у справи аджайльні 🙂 Так що поїхали розбиратися.

Декілька слів про HR загалом

Human Resources (людські ресурси) – це розповсюджений термін у компаніях, що переходять від рівня управління Management 1.0 до дещо вищого Management 2.0. З одного боку, організації починають розглядати людських істот як свій найцінніший ресурс. З іншого боку, люди – це все ще ресурси. У деяких компаніях навіть прийняли рішення позбутися терміну human resources, замінивши його на human talents (людські таланти).

Human Resources відповідає за все, що стосується людей, в тому числі за:

  • процес найму й відбору кандидатів;
  • бонуси та премії;
  • оцінку продуктивності;
  • кар’єрне зростання та успіх працівників:

– дизайн організацій;

– розвиток скілів;

– мотивацію й залучення.

Чи може HR-фахівець стати гнучким?

Не може, а мусить. Світ змінюється, і гнучкий спосіб вирішення задач стає частиною повсякденної рутини працівників. Відповідно, всі пов’язані з людьми процеси мусять еволюціонувати, ставати гнучкішими, щоб іти в ногу з цим новим світом.

Із цієї точки народжується два дуже різні підходи, про які треба знати, перш ніж говорити про Agile HR:

Agile для HR

Цей підхід заснований на ідеї впровадження гнучкості в HR і сприймає HR як окрему організацію. Тут ми говоримо про застосування аджайл-практик і майндсету в повсякденній рутині HR-фахівців. Тут відбувається структурування HR-ів у потоках цінності, їхній розподіл на маленькі крос-функціональні команди, сфокусовані на замовниках і культурі інновацій.

HR для Agile

У цьому підході HR виступає в ролі агента змін, що стосуються функцій HR в компанії. HR-фахівець надихає організацію, наймає чудових професіоналів, мотивує й розвиває людей, а також робить компанію бажаним місцем роботи (ми звемо це брендингом роботодавця).

Agile HR більше відноситься до другого підходу (HR для Agile), та він був би неможливим без застосування першого (Agile для HR). Звідси в гру вступає концепція лідерства за власним прикладом.

HR, що володіє гнучким мисленням, стає прикладом для всієї організації.

Чому гнучкі HR-фахівці є такими важливими?

Agile HR має стратегічну цінність в організаціях. Як ми вже згадували вище, робочий простір стає гнучкішим, і на HR-ів падає вся турбота про гнучких людей – фахівців, відповідальних за постачання цінності для всієї компанії.

Agile HR – це той, хто підтримує ініціативи організації і може виконувати всі HR-процеси у гнучкій манері так, щоб люди відчували цю гнучкість. Якщо HR не навчаться гнучкості, їхня область відповідальності може стати перешкодою для бізнес-процесів замість підсилити їх.

Якою є роль HR у стратегічному плануванні?

HR стає головною діючою особою за столами стратегічних обговорень. Не можна сказати, щоб раніше HR-ів не запрошували, але й до активного обговорення їх особливо не залучали.

Сьогодні ж бізнес настільки сильно потребує вмотивованих гнучких фахівців, що HR-и стали такими ж важливими у стратегічному плануванні, як і фахівці з операцій, фінансів, маркетингу й інших стратегічних областей.

Як Agile HR може допомогти компаніям у трансформації?

Для початку, від них залежать зміни в HR-процесах, що мають іти в одному напрямку зі змінами в компанії.

Творчі фахівці потребують гнучких рішень щодо кар’єрного зростання, винагород, розвитку і проблем. HR-и мають розвивати всі ці методи, забезпечуючи їх гнучкість і узгодженість із бажаннями аджайл-фахівців.

Чи можна оперувати трансформацією організації без залучення до цих процесів HR-ів? А без Agile HR-ів?

Багато компаній пробували йти цим шляхом, маргіналізуючи HR-ів. Та на практиці виявляється, що найбільшою перешкодою на шляху аджайл-трансформації виявляються якраз HR-процеси. Несуттєво, наскільки гнучкий майндсет і творчий підхід у людей, це рано чи пізно стикається з кам’яною стіною у вигляді бюрократичної машини HR-відділу.

Зате коли трансформація зачіпає HR-ів, коли HR-фахівці приймають і починають впроваджувати гнучкі принципи в життя, – тоді вони стають першим прикладом і найсильнішим поштовхом для успішної трансформації всієї компанії.

Як і навіщо впроваджувати дизайн-мислення в HR-процесах?

Ми вважаємо, що HR-фахівцям треба мати розуміння продуктів, які можна зробити в MVP-циклі, а також підходу постійного вдосконалення. А це якраз починається з дизайн-мислення.

Давайте поглянемо хоча б із боку перфомансу: 

  • слід розуміти потреби всіх залучених;
  • роздумувати і вносити ясність;
  • починати з прототипу MVP, валідуючи гіпотези. 

Усі ці концепції бережливого стартапу можна застосовувати до HR-продуктів. Та й самим HR-фахівцям слід змінити напрямок мислення, щоб воно більше концентрувалося не на проєкті, а на продукті.

Зразок

Припустимо, ми збираємося рев’ювити процес відбору кандидатів, щоб зробити його гнучкішим. Для цього нам потрібно:

  • замінити традиційну оцінку компетенції оцінкою цінностей і культурної відповідності;
  • позбутися централізованої роботи відділу HR, залучаючи всіх і кожного на різних рівнях відповідальності;
  • перетворити процес, що запускається за вимогою, на постійний;
  • перейти з традиційних рекламних майданчиків на соціальні й реферальні мережі;
  • перетворити бюрократичний процес зі степами й обов’язками на простий флоу на канбан-дошці;
  • уникати ситуацій, коли зовнішні постачальники торкаються внутрішніх процесів компанії;
  • уникати стандартів, адаптуючись під потреби.

Оскільки застосувати всі зміни зразу нереально, починаємо експериментувати і вводити їх поетапно:

  • створюємо загін рекрутерів;
  • дізнаємося й аналізуємо болі рекрутерів і кандидатів;
  • прототипуємо й пілотуємо рішення цих болів;
  • знаходимо шляхи вимірювання ефективності процесу і задоволення обох сторін.

Залучаючи команди, ми починаємо з пілотної, фокусуємося на одному етапі і по мірі досягнення успіху розповсюджуємо метод на весь процес.

У цьому конкретному випадку ми можемо спершу залучати команди на етапі аналізу профілю, тоді на етапі інтерв’ю, а вже тоді на етапі прийняття рішення. Усе це по одній, через експерименти, вимірювання результатів і пропозиції покращень. Між іншим, це цілком вкладається у спринти 🤗

Звертайтеся до нас за консультацією й допомогою в імплементації гнучких методологій в організації

Що зрештою?

Сучасний HR має розуміти, що відбувається в аджайл-командах, чим вони живуть. Які практики використовують? Що полегшує їм роботу, а що ускладнює?

Management 3.0 – чудовий приклад. Розуміння і застосування цієї моделі – майже обов’язкове для Agile HR. 

Тренінг із Management 3.0 в HR-процесах

Адже HR має припинити бути дорогою й бюрократизованою перешкодою на шляху розвитку гнучких процесів. HR-и мають стати однією зі спрямовуючих сил аджайлу. І тоді добро переможе 🤩

Матеріал зібрано на основі блогу Management 3.0