Термин “Agile HR” все чаще используется в медиа. Рождаются курсы, компании ищут Agile HR себе в команду. Но какие навыки нужно положить себе в копилку, чтобы назвать себя гибким или гибкой HR?

Эта статья написана Сиаго Брантом, фасилитатором и автором блога Management 3.0, а также опытным фасилитатором Agile HR. Перевод – команда BrainRain.

Здесь – ответы на некоторые вопросы, звучавшие в LinkedIn и на ивентах. Тема комплексная, так что и подход к ней глобальнее обычного. Сиаго поддерживает мысль, что следующая волна развития гибкости будет в основном стоять на аджайл-лидерстве и вовлечении HR-специалистов в дела аджайльные 🙂 Так что поехали разбираться.

Пару слов об HR в общем

Human Resources (человеческие ресурсы) – это распространенный термин в компаниях, которые переходят от уровня управления Management 1.0 к более высокому Management 2.0. С одной стороны, организации начинают рассматривать человеческих существ как свой самый ценный ресурс. С другой стороны, люди – все еще ресурсы. В некоторых компаниях даже приняли решение избавиться от термина human resources, заменив его на human talents (человеческие таланты).

Human Resources отвечает за все, что имеет отношение к людям, включая:

  • процесс найма и отбора кандидатов;
  • поощрения и награды;
  • оценку производительности;
  • карьерный рост и успех сотрудников:

— дизайн организаций;

— развитие скиллов;

— мотивацию и вовлечение.

Может ли HR-специалист стать гибким?

Не может, а должен. Мир меняется, и гибкий способ решения задач становится частью ежедневной рутины сотрудников. Соответственно, все процессы, связанные с людьми, должны эволюционировать, становиться более гибкими, чтобы идти в ногу с этим новым миром.

С этой точки рождается два очень разных подхода, о которых нужно знать прежде чем говорить об Agile HR:

Agile для HR

Этот подход основан на идее внедрения гибкости в HR и воспринимает HR как отдельную организацию. Здесь мы говорим о применении аджайл-практик и майндсета в ежедневной рутине HR-специалистов. Здесь происходит структурирование HR-ов в потоках ценности, их распределение на маленькие кросс-функциональные команды, сфокусированные на заказчиках и культуре инноваций.

HR для Agile

В этом подходе HR выступает в роли агента изменений, касающегося функций HR в компании. HR-специалист вдохновляет организацию, нанимает отличных профессионалов, мотивирует и развивает людей, а кроме того еще и делает компанию желанным местом работы (мы зовем это брендингом работодателя).

Agile HR относится больше ко второму подходу (HR для Agile), но он был бы невозможным без применения первого (Agile для HR). С этого места в игру вступает концепция лидерства по собственному примеру.

HR, обладающий гибким мышлением, становится примером для всей организации.

Почему гибкие HR-специалисты так важны?

Agile HR имеет стратегическую ценность в организациях. Как уже упоминалось выше, рабочее пространство становится все более гибким, а на HR-ов падает вся забота о гибких людях – о профессионалах, ответственных за поставку ценности для всей компании.

Agile HR – это тот, кто поддерживает инициативы организации и способен выполнять все HR-процессы в гибкой манере, так, чтобы люди ощущали эту гибкость. Если HR не научатся гибкости, их область рискует стать препятствием в бизнес-процессах вместо того, чтобы усиливать их.

Какова роль HR в стратегическом планировании?

HR становится главным действующим лицом за столами стратегических обсуждений. Нельзя сказать, что раньше HR-ов не приглашали, но и в активное обсуждение их особо не вовлекали.

Теперь же бизнес настолько сильно нуждается в мотивированных гибких специалистах, что HR-специалисты стали так же важны в стратегическом планировании, как и специалисты из операций, финансов, маркетинга и других стратегических областей.

Как Agile HR может помочь компаниям в трансформации?

Для начала, от них зависят изменения в HR-процессах, которые должны идти одной дорогой с изменениями в компании.

Творческие специалисты нуждаются в гибких решениях касательно карьерного роста, вознаграждения, развития и проблем. HR-ы должны развивать все эти методы, обеспечивая их гибкость и согласованность с желаниями аджайл-специалистов.

Можно ли оперировать трансформацией организации без вовлечения в эти процессы HR-ов? А без Agile HR-ов?

Многие компании пробовали идти этой тропой, маргинализируя HR-ов. Но на практике оказывается, что самым большим препятствием на пути аджайл-трансформации являются как раз HR-процессы. Не важно, насколько гибкий майндсет и творческий подход у людей, это все равно рано или поздно сталкивается с каменной стеной в виде бюрократической машины HR-отдела.

Зато когда трансформация затрагивает HR-ов, когда HR-специалисты принимают и начинают воплощать гибкие принципы в жизнь, – тогда они становятся первым примером и сильнейшим толчком для успешной трансформации всей компании.

Как и зачем внедрять дизайн-мышление в HR-процессах?

Мы считаем, что HR-специалистам нужно иметь понимание продуктов, которые можно сделать в MVP-цикле, а также подхода постоянного совершенствования. А это начинается как раз с дизайн-мышления.

Давайте посмотрим хотя бы со стороны перфоменса:

  • нужно понимать потребности всех вовлеченных;
  • размышлять и вносить ясность;
  • начинать с прототипа MVP, валидируя гипотезы.

Все эти концепции бережливого стартапа можно применять к HR-продуктам. Да и самим HR-специалистам стоит поменять направление мышления, чтобы оно больше концентрировалось не на проекте, а на продукте.

Пример

Предположим, мы собираемся ревьюить процесс отбора кандидатов, чтобы сделать его более гибким. Для этого нам нужно:

  • заменить традиционную оценку компетенции на оценку ценностей и культурного соответствия;
  • избавиться от централизированной работы отдела HR, вовлекая всех и каждого на разных уровнях ответственности;
  • превратить процесс, который запускается только по требованию сверху, в постоянный;
  • перейти с традиционных рекламных площадок на социальные и реферальные сети;
  • превратить бюрократический процесс со степами и обязанностями в простой флоу на канбан-доске;
  • избегать ситуаций, когда внешние поставщики прикасаются к внутренним процессам компании;
  • избегать стандартов, адаптируясь под потребности.

Так как применить все изменения сразу невозможно, мы начинаем экспериментировать и вводить изменения поэтапно:

  • создаем отряд рекрутеров;
  • узнаем и анализируем боли кандидатов и рекрутеров;
  • прототипируем и пилотируем решения этих болей;
  • находим пути измерения эффективности процесса и удовлетворения обоих сторон.

Вовлекая команды, мы начинаем с пилотной, фокусируемся на одном этапе и по мере достижения успеха распространяем метод на весь процесс.

В этом конкретном случае мы можем сначала вовлекать команды на этапе анализа профиля, потом на этапе интервью, а уже потом на этапе принятия решения. Все это по одной, через эксперименты, измерение результатов и предложение улучшений. Кстати, это вполне можно делать спринтами 🤗

Обращайтесь к нам за консультацией и помощью в имплементации гибких методологий в организации

Что в итоге?

Современный HR должен понимать, что происходит в аджайл-командах, чем они живут изо дня в день. Какие практики они используют? Что облегчает их работу, а что усложняет ее?

Management 3.0 – отличный пример. Понимание и применение этой модели – почти обязательно для Agile HR.

Тренинг по Management 3.0 в HR-процессах

Ведь HR должен перестать быть дорогим и бюрократизированным препятствием на пути к развитию гибких процессов. HR-ы должны стать одной из ведущих сил аджайла. И тогда добро победит 🤩

Материал собран на основании блога Management 3.0