Одна з перешкод на шляху до готового — брак командного володіння продуктом. Стефані Окерман згадувала про це у своєму попередньому матеріалі.

Тепер же, на запит читачів, вона розписує, хто винен і що робити у кожній із проблемних ситуацій. А ми перекладаємо і доповнюємо цей суперцінний контент.

Отож, скрам-команда всім колективом відповідає за створення цінного, корисного інкременту до кінця спринту. Проте у скрам-команді є три ролі (Продакт Оунер, скрам-майстер і розробники), і кожна з них несе свою частину відповідальності.

Коли члени скрам-команди не відчувають командного володіння продуктом, вони — просто група окремих людей, кожен із яких фокусується на реалізації свого елементу беклогу продукту. Бракує концентрації на результатах цілого спринту.

Щоб ефективно використовувати скрам і ставити прозорість вище прогресу та якості, потрібно створити середовище, яке допускає і підтримує командне володіння продуктом.

Легше сказати, аніж зробити. Така зміна часто потребує покращень у способі мислення та поведінці людей.

Немає ідеального рецепту, за яким можна було б “приготувати” командне володіння продуктом. То як ми можемо повпливати на цей процес?

З досвіду, є п’ять розповсюджених проблем, що не дають скрам-команді відчути і реалізувати спільне володіння продуктом.

1. Проблема з довірою в команді

Коли довіри немає, члени команди не можуть вільно ділитися одне з одним стосовно власних слабкостей, помилок і страхів. Тоді вони бояться визнати, що застрягли на проблемі, і попросити про допомогу.

Рішення просте: збудувати довіру. Як же це зробити?

Познайомте членів команди з історією, поведінкою й інтересами одне одного

У цьому вам допоможуть такі інструменти, як MBTI чи DiSC: вони допоможуть членам команди краще усвідомити, як вони сприймають світ і поводяться в ньому, а це відкриває шлях до обговорення сильних і слабких сторін команди.

  • Придумайте яку-небудь командну активність, під час якої учасники поділяться своїми історіями.
  • Фасилітуйте обговорення, на якому кожен член команди розповість про свої сильні сторони, які він приносить в команду, про сильні сторони, які цінує в інших, і про напрямок, у якому планує розвиватися.

Покажіть приклад, покладаючись на одного з членів команди

  • Виявляйте інтерес. Задавайте питання з відкритим кінцем, щоб стимулювати команду ділитися ідеями.
  • Демонструйте вразливість. Просіть про допомогу. Визнавайте помилки. Запитуйте про зворотний зв’язок. Щось на кшталт “Можеш подивитися? Може, я щось пропустив (пропустила)? Хочу почути твою думку.” Демонструючи власну вразливість, ви показуєте іншим членам команди, що це нормально.
  • Усіляко показуйте, що комплексна робота містить багато невідомих. І потрібен унікальний погляд, знання та навички кожного в команді, щоб вдалося успішно її реалізувати.

Чим більше ми дізнаємося одне про одного, тим легше нам виявляти власну недосконалість перед командою. Коли ми почуваємося безпечно, незважаючи на власні помилки та слабкості, довіра зростає.

Будьте терплячими: цей процес не відбувається швидко.

2. Члени команди не бачать колективного прогресу команди

Слід дати команді доступ до інформації, зробити прогрес максимально прозорим, щоб команда могла його обговорювати, ідентифікувати проблеми і знаходити рішення в колективі.

  • Допоможіть команді налагодити використання візуальної скрам-дошки, щоб вона могла постійно бачити свій прогрес. Посилайтеся на цю дошку щоразу, коли обговорюєте роботу з іншими членами команди.
  • Відстежуйте перешкоди, які команда озвучує протягом певного періоду. Ці перешкоди можна потім проінспектувати на ретроспективі і виявити, які з них повторюються на регулярній основі.

Розуміючи WIP (роботу в процесі) і те, скільки часу витрачається на очікування фідбеку чи частини роботи від інших, команда зможе виявити, де час марнується і де вузьке місце, на якому застрягає робота.

Якраз ці вміння можна “прокачати” на тренінгу Professional Scrum + Kanban

Регулярно піднімайте тему спільної відповідальності за створення готового інкременту.

  • Говоріть не “я”, а “ми”. Ми досягаємо успіху командою. Зазнаємо невдачі — теж командою.
  • Якщо хтось озвучує вам складну проблему, переконайте його винести її на командне обговорення.
  • Задавайте питання: “Як там наш прогрес у напрямку цілі спринту?”, “На чому треба сьогодні сконцентруватися, щоб якомога далі просунутися до цілі?”

3. Команди не мають влади

Складно навчитися командному володінню продуктом, якщо у вас немає влади приймати рішення про те, як краще досягти поставлених цілей чи потрібних результатів. Адже мало просто сказати “Ми дали командам владу”. Це потрібно продемонструвати на рівні менеджменту. Тож давайте сконцентруємося на тому, як допомогти менеджерам продемонструвати їхнє бажання поділитися владою з командами.

  • Щоб не підсилювати роль менеджера як “експерта” або “приймаючого рішення”, потрібно переадресовувати на команду проблеми, з якими найкраще справиться саме вона. Навчіть менеджера використовувати відкриті питання, щоб допомогти людям знайти можливі шляхи вирішення проблеми.
  • Виявляйте довіру і впевненість у команді. Можете прямо говорити: “Це складна проблема. Ви — ті, хто найближче взаємодіє з нею, тож я довіряю вашому рішенню.”
  • Нормально сприймайте, коли результати не виходять такими, як ви чекали чи хотіли. Часом потрібно встати і захистити команду, що зазнала невдачі. Адже невдача (якщо правильно її осмислити) — це цінний досвід.
  • Ні в якому разі не приймайте від імені команди зобов’язання щодо термінів або результатів роботи. Це повністю підриває відчуття командного володіння продуктом. Команда має сама формувати прогнози і оцінювати ризики.

4. Нагороджуються особистості, а не команди

Безліч організацій мають процеси рев’ю продуктивності і вбудовані патерни менеджменту, згідно з якими нагороджують і виокремлюють конкретних працівників. І далеко не завжди стільки ж уваги приділяється нагородженню і виокремленню команд. Ось кілька способів підтримати команду, концентруючись на її результатах, без потреби змінювати всю організацію.

Вирізняйте індивідуальну поведінку, що допомагає формувати командне володіння продуктом. Коли член команди допомагає іншому з проблемою чи забезпечує партнерський контроль, зверніть на це увагу команди: так виглядає позитивна командна поведінка. Можете тихенько вручити цій людині стікер або покласти Кудо-карту в командний бокс.

Більше про позитивну динаміку традицій Кудо говоримо на тренінгу з Management 3.0

Святкуйте успіх команди. Коли команда досягає цілі спринту і віддає готовий інкремент, святкуйте! Коли команда втілює в життя вдосконалення, про яке говорили на ретроспективі, святкуйте. Започатковуйте традиції. Створюйте в командному просторі чарт візуалізації успіхів. Додайте цьому радості і не забудьте про глибоке значення, що стоїть за культурою команди.

Навчайте менеджерів звертати увагу на успіх команди. Зайти до команди і похвалити її за гарну роботу чи спитати, що їм потрібно — це ж нескладно, правда?

5. Члени команди працюють на кілька команд водночас

Таке зазвичай відбувається, коли є точка застрягання в зоні знань або навичок.

  • Просто припиніть таке робити. Створіть план дій, що дозволить дати необхідні знання та навички командам, яким їх бракує. Так, це займе час і потребуватиме зусиль. Але також з часом це зменшить вартість робіт і втрату часу на переключення між контекстами.
  • Якщо варіантів немає, хоча б обмежте цю практику. Зменшіть кількість команд, на які розпиляється одна людина (не більше двох!). Плануйте роботу розумно, щоб зменшити кількість ситуацій, коли людині потрібно висмикуватися з одного контексту в інший. Створюйте такі часові бокси, які дозволять сконцентруватися на проблемі і якийсь час вирішувати її, не відволікаючись. Так, це зменшить гнучкість кожної команди у плануванні власної роботи і часом створить періоди очікування. Але це реальність, коли ви погоджуєтеся працювати, маючи таку перешкоду.
  • Зробіть втрати прозорими. Відстежуйте ситуації, коли команду блокує відсутність одного з членів, і аналізуйте, скільки часу триває затримка. Відстежуйте, скільки разів ця людина переключається з задачі на задачу протягом дня. Ця фактична інформація допоможе донести до менеджменту необхідність інвестувати в усунення цієї перешкоди.

Підсумовуючи вищесказане

Командне володіння продуктом — це важливий фактор для формування спільної відповідальності, необхідної для створення готового інкременту щоспринту. Тож давайте допоможемо нашим командам пройти через це випробування! Сподіваємося, пропозиції з цієї статті стануть вам у нагоді ☺️