Одно из препятствий на пути к готовому — нехватка командного владения продуктом. Стефани Окерман упоминала об этом в своем предыдущем материале.

А тепер, по запросу читателей, она расписывает, кто виноват и что делать в каждой из проблемных ситуаций. А мы переводим и дополняем этот суперценный контент.

Итак, скрам-команда всем коллективом отвечает за создание ценного, полезного инкремента до конца спринта. Но нужно помнить: в скрам-команде три роли (Продакт Оунер, скрам-мастер и разработчики), и каждая из них несет свою часть ответственности.

Когда члены скрам-команды не ощущают командное владение продуктом, они — просто группа отдельных людей, каждый из которых фокусируется на реализации своего элемента бэклога продукта. Не хватает концентрации на результатах всего спринта.

Чтобы эффективно использовать скрам и ставить прозрачность выше прогресса и качества, нужно создать среду, которая позволяет и поддерживает командное владение продуктом.

Легче сказать, чем сделать. Такие изменения часто требуют улучшений в способе мышления и поведении людей.

Нет идеального рецепта, по которому можно было бы приготовить командное владение продуктом. Так как мы можем повлиять на этот процесс?

По опыту, есть пять распространенных проблем, которые не позволяют команде почувствовать и реализовать общее владение продуктом.

1. Проблема с доверием в команде

Когда нет доверия, члены команды не могут свободно делиться друг с другом своими слабостями, ошибками и страхами. Тогда они боятся признать, что застряли на проблеме, и попросить о помощи.

Решение простое: построить доверие. Как же это сделать?

Познакомьте членов команды с историей, поведением и интересами друг друга

В этом вам будут полезны такие инструменты, как MBTI или DiSC: они помогут членам команды лучше осознать, как они воспринимают мир и ведут себя в нем, а это открывает путь к обсуждению сильных и слабых сторон команды.

  • Придумайте какую-нибудь командную активность, во время которой участники поделятся своими историями.
  • Фасилититуйте обсуждение, на котором каждый член команды расскажет о своих сильных сторонах, которые он приносит в команду, о сильных сторонах, которые ценит в других, и о направлении, в котором планирует развиваться.

Покажите пример, полагаясь на одного из членов команды.

  • Проявляйте интерес. Задавайте вопросы с открытым концом, чтобы стимулировать команду делиться идеями.
  • Демонстрируйте уязвимость. Просите о помощи. Признавайте ошибки. Спрашивайте обратную связь. Вроде “Можешь посмотреть? Может, я что-то пропустил (пропустила)? Хочу услышать твое мнение.” Демонстрируя собственную уязвимость, вы показываете другим членам команды, что это нормально.
  • Всячески показывайте, что комплексная работа содержит множество неизвестных. И нужен уникальный взгляд, знания и навыки каждого в команде, чтобы получилось успешно ее сделать.

Чем больше мы узнаем друг о друге, тем легче нам определять собственное несовершенство перед командой. Когда мы чувствуем себя в безопасности, несмотря на собственные ошибки и слабости, доверие растет.

Будьте терпеливы: этот процесс не быстрый.

2. Члены команды не видят коллективный прогресс команды

Дайте команде доступ к информации, сделайте прогресс максимально прозрачным, чтобы команда могла его обсуждать, идентифицировать проблемы и находить решения в коллективе.

  • Помогите команде наладить использование визуальной скрам-доски, чтобы она могла постоянно видеть свой прогресс. Ссылайтесь на эту доску каждый раз, когда обсуждаете работу с другими членами команды.
  • Отслеживайте препятствия, которые команда озвучивает на протяжении определенного периода времени. Эти препятствия можно потом проинспектировать на ретроспективе и определить, какие из них повторяются регулярно.
  • Понимая WIP (работу в процессе) и то, сколько времени расходуется на ожидание фидбека или части работы от других, команда сможет определить, где время расходуется зря и где бутылочное горлышко, в котором тормозит работа.
Как раз эти навыки можно “прокачать” на тренинге Professional Scrum + Kanban

Регулярно поднимайте тему общей ответственности за создание готового инкремента.

  • Говорите не “я”, а “мы”. Мы побеждаем командой. Проигрываем — тоже командой.
  • Если кто-то озвучивает вам сложную проблему, убедите его вынести ее на командное обсуждение.
  • Задавайте вопросы: “Как там наш прогресс в направлении цели спринта?”, “На чем нужно сконцентрироваться сейчас, чтобы как можно дальше продвигаться к цели?”

3. Команды не обладают властью

Сложно научиться командному владению продуктом, если у вас нет власти принимать решения о том, как лучше достичь поставленных целей или нужных результатов. Ведь мало просто сказать “Мы дали командам власть”. Это нужно продемонстрировать на уровне менеджмента. Так что давайте сконцентрируемся на том, как помочь менеджерам продемонстрировать их желание поделиться властью с командами.

  • Чтобы не усиливать роль менеджера как “эксперта” или “принимающего решения”, нужно переадресовывать на команду проблемы, с которыми она справится лучше других. Научите менеджера использовать открытые вопросы, чтобы помочь людям найти возможные пути решения проблемы.
  • Проявляйте доверие и уверенность в команде. Можете прямо говорить: “Это сложная проблема. Вы взаимодействуете с ней ближе других, так что я доверяю вашему решению.”
  • Нормально воспринимайте, когда результаты не соответствуют вашим ожиданиям или желаниям. Порой бывает нужно встать и защитить команду, потерпевшую неудачу. Ведь поражение (если правильно его осмыслить) — это ценный опыт.
  • Ни в коем случае не берите от лица команды обязательства по срокам или результатам работы. Это полностью подрывает ощущение командного владения продуктом. Команда должна сама формировать прогнозы и оценивать риски.

4. Награждают личностей, а не команды

Множество организаций поддерживают процессы ревью продуктивности и встроенные паттерны менеджмента, согласно с которыми награждают и выделяют конкретных сотрудников. Далеко не всегда столько же вниания уделяется награждению и выделению команд. Вот несколько способов поддержать команду, концентрируясь на ее результатах, без необходимости менять всю организацию.

Отличайте индивидуальное поведение, помогающее формировать командное владение продуктом. Когда член команды помогает другому с проблемой или обеспечивает партнерский контроль, обратите на это внимание команды: так выглядит положительное командное поведение. Можете тихонечко вручить этому человеку стикер или положить Кудо-карту в командный бокс.

Больше о положительной динамике традиций Кудо говорим на тренинге по Management 3.0

Празднуйте успех команды. Когда команда достигает цели спринта и отдает готовый инкремент, празднуйте! Когда команда воплощает в жизнь улучшения, о которых говорили на ретроспективе, празднуйте. Положите начало традициям. Создайте в командном пространстве чарт визуализации успехов. Добавьте крошку радости и не забывайте о глубоком значении культуры команды и компании.

Обучайте менеджеров обращать внимание на успех команды. Зайти к команде и похвалить ее за хорошую работу или спросить, что им нужно — это ведь несложно, правда?

5. Члены команды работают на несколько команд одновременно

Такое обычно происходит, когда бутылочное горлышко находится в зоне знаний или навыков.

  • Просто прекратите это делать. Создайте план действий, который позволит дать необходимые знания и навыки командам, которым их недостает. Да, это займет время и потребует усилий. Но также со временем это уменьшит стоимость работ и потерю времени на переключение между контекстами.
  • Если вариантов нет, хотя бы ограничьте эту практику. Уменьшите количество команд, на которые распыляется один человек (не больше двух!). Планируйте работу с умом, уменьшая количество ситуаций, когда человеку нужно выдергиваться из одного контекста в другой. Создавайте такие таймбоксы, которые позволят сконцентрироваться на проблеме и какое-то время решать ее не отвлекаясь. Да, это уменьшит гибкость каждой команды в планировании собственной работы и порой создаст периоды ожидания. Но это реальность, когда вы соглашаетесь работать, имея такое препятствие.
  • Сделайте потери прозрачными. Отслеживайте ситуации, когда команду блокирует отсутствие одного из членов, и анализируйте, сколько длятся задержки. Отслеживайте, сколько раз этот человек переключается от задачи к задаче в течение дня. Эта фактическая информация поможет обьяснить менеджменту необходимость инвестировать в устранение этого препятствия.

Подытожим все сказанное

Командное владение продуктом — это важный фактор для формирования общей ответственности, необходимой для создания готового инкремента в каждом спринте. Так что давайте поможем нашим командам пройти через это испытание! Надеемся, предложения из этого материала будут вам полезны ☺️