Agile Management - 7 советов, как сохранить стабильность в кризис

7 советов руководителю: как сохранить стабильность в кризис

Богдан Мисюра - тренер по менеджменту 3.0
Богдан Мисюра — тренер по Менеджменту 3.0

Говорят, гибкие и динамичные компании лучше всего адаптируются ко внезапным изменениям и плохим новостям. И Agile Management справляется с этим лучше всего. Это критично важно теперь, когда бизнесу приходится ежедневно преодолевать новые трудности, связанные с пандемией. Свежие исследования доказывают: если хотите стать гибкими, сначала придется стать стабильными.

Стабильная организация ― база, которая дает людям чувство уверенности, безопасности и оптимизма, когда многие неожиданно потеряли работу. Стабильность позволяет вашим сотрудникам чувствовать себя спокойно, действовать рационально и успешно адаптироваться к ситуативным изменениям.

Мы подобрали семь эффективных советов руководителю (на базе реальных кейсов), которые можно использовать для строительства стабильности во время кризиса.

1. Концентрируйте внимание

Из-за изменений мы теряем концентрацию. Волнуемся о том, что происходит сейчас, и боимся того, что может случиться завтра. Постоянное чувство угрозы, стресса и тревоги может спровоцировать контрпродуктивное поведение и принятие ошибочных решений. Некоторые люди иррационально отказываются верить в опасность, другие поддаются панике. 

ПРИМЕР: толпа опустошает полки магазинов в первые дни карантина.

Хотите, чтобы люди вели себя эффективно ― устанавливайте приоритеты. К примеру, сегодня главный приоритет ― помочь людям сконцентрироваться на главном: здоровье и безопасности. То есть, сначала нужно сделать все возможное, чтобы обеспечить социальное дистанцирование и погасить вспышку заболевания. Следующий приоритет ― определить, какие потребности бизнеса нужно удовлетворить, чтобы тот не прекратил существование.

Не бойтесь излишней коммуникации. Поскольку сегодня множество людей работают из дома, мы вынуждено сталкиваемся с недоверием работодателей и отвлекающими условиями.

Чтоб избежать неэффективных процессов, четко и ясно определите приоритетные задачи и помогите сотрудникам сосредоточиться на их выполнении.

Не время поддерживать инициативы а-ля “как-нибудь пригодится” или начинать глобальные трансформации. Поставьте их на паузу, пока компания находится в режиме выживания, и пересмотрите приоритеты.

ПРИМЕР: некоторые фармацевтические компании приостановили работу над существующими проектами и сосредоточились на разработке противовирусных препаратов и вакцин.

2. Разрушайте преграды

Отслеживайте, что препятствует продуктивности ваших сотрудников и их инструментария, ведь это может подорвать стабильность всей организации и пошатнуть уверенность команд. 

ПРИМЕР: мы недавно определили, что наши инструменты и системы телесетей перестали справляться с растущим спросом из-за роста количества пользователей, работающих онлайн. Теперь решаем эту проблему.

Предоставьте как можно лучшую поддержку своим сотрудникам. Чтоб упростить встречи и наладить связи, предложите им несколько вариантов инструментов для видеоконференций. А также парочку альтернативных приложений для резервного копирования на случай сбоя. 

ПРИМЕР: чтоб облегчить жизнь работающим родителям, которым приходится присматривать за детьми, некоторые руководители планируют встречи вне рабочего графика; другие публикуют видеозаписи с низким разрешением, которые можно просматривать асинхронно.

Как руководитель, вы должны настроиться на свою команду при внедрении новых рабочих инструментов и процессов. Тогда вам удастся быстро найти дестабилизирующие элементы, сложить их в пирамидку и смыть в унитаз 🙂 Предусматривайте возможные препятствия, планируйте окольные пути.

Когда наступит кризис, не сомневайтесь, принимайте быстрые решения, вовремя защищая свою команду и организацию от нежелательного развития событий.

3. Учитесь на ошибках

Когда лидер приветствует новые идеи и воплощает предложения членов команд, это создает в командах ощущение психологической безопасности. Такое же чувство возникает, когда вы используете неудачу как источник информации, момент обучения. Вы одновременно спасаете сотрудника от чувства вины и помогаете ему приобрести полезный опыт о том, что сработало, а что нет. Выделите на это время на еженедельных встречах.

Создайте ощущение стабильности, выполняя быстрые обзоры итогов краткосрочных действий с отдельными сотрудниками и целыми командами. Нужны безопасные обсуждения о том, чему люди научились за последнее время, и об экспериментах, оказавшихся неэффективными. Документируя эти данные, мы получим новые модели организации и координации работы в постпандемическом обществе.

ПРИМЕР: Ford, 3M и GE Healthcare ― идеальный пример. Они объединились для быстрого производства всего-на-свете, начиная от масок и заканчивая аппаратами ИВЛ. Эти компании на лету адаптируются к кризисным условиям благодаря упрощенным конструкциям производства и новым цепочкам поставок запчастей и комплектующих.

Эта смелая, творческая инициатива требует от команды умения учиться на собственных ошибках при попытках решить кучу непредсказуемых проблем.

4. Формируйте оптимизм

Известно высказывание Наполеона: “Лидеры ― продавцы надежды”. В разгар кризиса руководитель должен излучать уверенность, силу и позитив. Не зря говорят: в каждой проблеме прячется возможность. Обратите внимание членов команды на эти возможности, дайте им шанс воспользоваться ими, и вы создадите у них стабильное ощущение оптимизма и надежды.

Мы не призываем вас носить розовые очки, отрицать реальность или подслащать плохие новости ― ведь это наоборот спровоцирует цинизм и недоверие. Говорите о неудачах и разочарованиях без обиняков, но потом фокусируйтесь ― с оптимизмом и прагматизмом ― на том, что нужно делать, чтобы двигаться вперед.

Фасилитация в команде
Фасилитационный Аджайл тренинг Менеджмент 3.0

5. Успокаивайте людей

Кризисы и спонтанные изменения вызывают тревогу. Сделайте все возможное, чтобы снять ее, подтверждая людям их роли, ценность и будущее. При этом, как и ранее, важно балансировать между реализмом и оптимизмом. Не давайте обещаний, которые не сможете сдержать, так можно ухудшить доверие, и разрушить существующую стабильность. 

ПРИМЕР: доктор Энтони Фаучи, член рабочей группы по вопросам коронавируса в Белом доме, показал себя как заслуживающий доверия и наиболее надежный авторитет. Посмотрите его обнадеживающие выступления в СМИ и возьмите с них пример 😉

Насколько это возможно, сосредоточьтесь на обмене положительной информацией ― о финансовом состоянии организации, о конкретных стратегиях выживания в условиях экономического спада, о планах защиты сотрудников. У таких сообщений сильный стабилизирующий эффект, они уничтожают сомнения и развеивают страх. Объясняйте людям причины сокращений, это поможет им понять и принять необходимость подобных мер. Лучше честно сообщить плохие новости, чем обманывать или замалчивать их.

Во время таких критических изменений очень важно тратить дополнительное время на разговоры со своими людьми. Просто позвоните (“У меня тут освободилось пару минут, хочу спросить, как ваши дела?”), внимательно выслушайте человека. Дельный совет: сначала “зарегистрируйтесь”, уже потом “проверяйте”. То есть, сначала спросите, как дела у человека, как его или ее семья, и т.д. Это создаст ощущение уюта и заботы. А тогда можно спросить, как проходит работа и чем вы можете помочь.

Как руководитель, вы не обязаны решать каждую жизненную или внутреннюю проблему. Просто выслушайте: часто человеку не хватает именно этого. Находя время на своих людей, предлагая поддержку и выражая благодарность, вы создаете мощный эффект стабилизации.

6. Гармонизируйте ресурсы

“Делать больше, тратить меньше” ― слоган, подходящий разве что для рекламы деградирующей империи. Такой подход никогда не был эффективным, а особенно теперь, когда кризис высасывает из людей их время, энергию и внимание.

Истощенные рассеянные сотрудники, которым не хватает средств на существование, только усиливают нестабильность в и без того шаткой ситуации.

Сконцентрируйте усилия на том, чтобы сбалансировать объем работы, и количество ресурсов, которые можно выделить на ее выполнение.

ПРИМЕР: что сделали власти, чтобы хоть немного уменьшить нагрузку, которой поддаются медики во время кризиса? Сначала у врачей не было инструментов, пространства и даже личных средств защиты. Но потом для них подготовили гиды с подсказками, как приоритизировать и улучшить заботу о пациентах; им увеличили количество ресурсов, расширили цепочку поставок, добавили кроватей для больных COVID-19.

Реагируя на экономическое давление, компании обычно сначала затягивают поясок, а уже потом разбираются в ситуации. То есть, уменьшают расходы, прекращают нанимать новых сотрудников, откладывают повышение, даже увольняют людей. Прежде чем решаться на столь серьезные шаги, остановитесь на минутку. Подумайте, как на это отреагируют ваши сотрудники и бизнес-партнеры. Действительно ли это поможет стабилизировать ситуацию или наоборот, расшатает и так не слишком стабильную конструкцию? Возможно, уменьшение расходов и правда необходимо, но все же…

Подумайте, как эти меры повлияют на настроение, мотивацию и концентрированность ваших сотрудников, которые и без этого находятся в состоянии стресса.

Предложите им найти альтернативные решения, которые позволят уменьшить расходы или увеличить доходы, не экономя на людях. Порой такие брейнштормы приводят к открытиям.

Если все же придется выполнить дестабилизирующее действие, например, увольнение сотрудников, будьте осторожны и корректны, сообщая членам команд о своем решении.  

Учим руководителей геймификации. Agile Management - тренинг Management 3.0
Учим руководителей сближать команду и снимать психологические блоки

7. Приготовьте план восстановления компании

Чтобы обеспечить стабильность, пока вы работаете в пределах “новой нормы”, обязательно подготовьте план восстановления компании. Он может быть несовершенным, это нормально, ведь вы ― человек, а не волшебник. Однако, если ваши сотрудники будут знать, что у вас есть план возвращения в норму, это даст им надежду и поможет сконцентрироваться на работе.

Далее, если хоть один шаг из этого плана удастся выполнить, обязательно сообщите своим людям. Это тоже будет иметь стабилизирующее воздействие на команду.

Разрабатывайте планы на случай непредсказуемых ситуаций. К примеру, на случай, если кто-то из команды заболеет, некоторые менеджеры проводят перекрестное обучение сотрудников. Команды, в которых реализовываются такие сценарии, лучше справляются с ударами кризиса.

Даже если не удастся идеально отыграть сценарий, сам по себе акт планирования добавит стабильности и уверенности. И команда сама сможет сформировать план адаптации к новой критической ситуации.

Эффективный и организованный хаос Аджайла можно строить только на крепком фундаменте стабильности, доверия и спокойствия. Как именно?

Мы расскажем на курсе по Management 3.0 совсем скоро, узнайте подробности по телефону: (063) 242-26-98.

Мы в соц. сетях: Facebook, Instagram, Linkedin