7 порад керівнику: як зберегти стабільність під час кризи

Кажуть, компанія мусить бути гнучкою й динамічною, вміти адаптуватися до раптових змін і поганих новин. Тепер це особливо важливо: бізнес мусить щодня справлятися з новими труднощами, спричиненими пандемією. Найновіші дослідження доводять: якщо ви хочете досягти гнучкості, спершу потрібно стати стабільними.

Стабільна організація ― основа, що дає людям відчуття впевненості, безпеки й оптимізму в ці бурхливі часи, коли багато хто несподівано втратив роботу. Стабільність дозволяє вашим працівникам спокійно почуватися, раціонально діяти й ефективно адаптуватися до змін, спричинених ситуацією. Тож ми підібрали сім ефективних порад для керівника (на основі реальних кейсів), які можна використати для будівництва стабільності в часи кризи.

1. Концентруйте увагу

Зміни знижують рівень концентрації в нас. Ми хвилюємося через те, що відбувається сьогодні, і боїмося того, що може статися завтра. Постійне відчуття загрози, тривоги та стресу може спричинити контрпродуктивну поведінку і прийняття хибних рішень. Одні ірраціонально відмовляються вірити в загрозу, інші піддаються паніці. Яскравий приклад ― те, як натовп спустошував полиці магазинів у перші дні карантину.

Хочете ефективної поведінки людей ― то встановіть пріоритети. Наприклад, сьогодні пріоритет ― допомогти людям сконцентруватися на найважливішому: здоров’ї та безпеці. Тобто, спершу лідери мають зробити все можливе, щоби забезпечити соціальне дистанціювання і стримати спалах. А вже наступний пріоритет ― виявити, які потреби бізнесу потрібно задовольнити, щоби той не перестав існувати.

Керівники мають дисципліновано визначати пріоритети й передавати їх командам. Не бійтеся надлишку комунікації. Оскільки багато людей в усьому світі працюють удома, ми вимушено стикаємось із недовірою працедавців і домашніми умовами, що відвертають увагу. Щоб уникнути неефективних процесів, чітко і ясно повідомляйте про свої пріоритети й робіть усе можливе, аби допомогти працівникам зосередитися на них.

Зараз не час підтримувати ініціативи по типу “може знадобитися” чи починати глобальні перетворення. Поставте їх на паузу, поки компанія знаходиться в режимі виживання, і перегляньте пріоритети. Наприклад, деякі фармацевтичні компанії тимчасово зупинили роботу над чинними проєктами й зосередили зусилля на розробці противірусних препаратів і вакцин.

2. Руйнуйте бар’єри

Відстежуйте перешкоди продуктивності ваших працівників і їх інструментарію, адже вони можуть підірвати стабільність організації й похитнути впевненість її членів. Наприклад, нещодавно ми виявили, що наші інструменти й системи телемереж не завжди справляються зі зростанням попиту через зростання кількості користувачів, що працюють онлайн. Тепер розв’язуємо цю проблему.

Потрібно надати якомога більшу підтримку працівникам. Аби спростити зустрічі й налагодити зв’язки, запропонуйте їм кілька варіантів інструментів для відеоконференцій, декілька альтернативних додатків для резервного копіювання на випадок первинного збою. Аби полегшити роботу батьків, що працюють і доглядають за дітьми протягом дня, деякі керівники планують зустрічі поза робочим графіком, тоді як інші публікують відеозаписи з низькою роздільною здатністю, які можна переглядати асинхронно.

Як керівник, ви маєте налаштуватися на свою команду під час впровадження нових робочих інструментів і процесів. Тоді ви швидко знайдете елементи, що дестабілізують процеси, а потім зможете скласти з них пірамідку і креативно змити її в унітаз 🙂 Передбачайте виникнення перешкод, плануйте обхідні шляхи, а коли настане кризова мить, не вагайтеся, а приймайте швидкі рішення, запобігаючи подальшому погіршенню ситуації.

3. Вчіться на помилках

Коли лідер видає нові ідеї й втілює в життя пропозиції членів команд, це дає людям відчуття психологічної безпеки. Того ж можна досягти, якщо використати невдачу як джерело інформації, момент навчання. Ви водночас рятуєте працівника від почуття провини та відкриваєте для нього корисний досвід ― про те, що спрацювало, а що ні. Для цього можна виділити час на щотижневих підсумкових зустрічах.

Керівники можуть навіяти відчуття стабільності, проводячи швидкі огляди результатів короткострокових дій з окремими працівниками й цілими командами. Це мають бути безпечні бесіди, що покажуть те, чого люди навчилися за останній період, й описуватимуть експерименти, що виявилися неефективними. Документуючи ці дані, ми отримаємо нові моделі організації й координації роботи у постпандемічному світі.

У цьому ключі зразково поводяться Ford, 3M і GE Healthcare, які об’єдналися для швидкого виробництва всякої всячини, починаючи від масок для обличчя і закінчуючи апаратами для штучної вентиляції легень. Ці компанії на льоту адаптуються до кризових умов завдяки спрощеним конструкціям виробництва й новим ланцюжкам постачання деталей та комплектуючих. Це смілива, творча ініціатива, яка вимагає здатності вчитися на помилках, поки команда намагається вирішити низку непередбачуваних проблем.

4. Формуйте оптимізм

Є така відома цитата Наполеона: “Лідери ― продавці надії”. У розпал кризи керівник має випромінювати впевненість, силу й позитив. Правду кажуть: добрий лідер знає, що кожна проблема містить приховану можливість. Якщо звернути увагу команди на такі можливості, дати їй змогу скористатися ними, це створить стабільне відчуття оптимізму.

Звісно ж, ми не закликаємо вас одягати рожеві окуляри, заперечувати реальність чи підсолоджувати погані новини ― усе це стало б основою для цинізму й недовіри. Говоріть прямо про невдачі й розчарування, які спіткали команду й компанію на шляху розвитку, а потім фокусуйтеся ― оптимістично і водночас прагматично ― на тому, що потрібно зробити, щоб рухатися вперед.

5. Заспокоюйте людей

Кризи й різкі зміни породжують тривогу. Зробіть усе можливе, аби зняти напругу, підтверджуючи людям їхні ролі, цінність і майбутнє. Як і раніше, важливо дотримуватися балансу реалізму й оптимізму. Не обіцяйте того, що не зможете виконати: так можна погіршити довіру, наріжний камінь стабільності. Добрим прикладом для наслідування є доктор Ентоні Фаучі, який відзначився в робочій групі з питань коронавірусу Білого дому як довірений і найбільш надійний авторитет. Якщо цікаво, подивіться його обнадійливі виступи у ЗМІ і візьміть з них приклад 😉

Наскільки можливо, зосередьтеся на обміні позитивною інформацією ― про фінансовий стан організації, про конкретні стратегії виживання в умовах економічного спаду, про плани, що захищають працівників. Такі повідомлення мають сильний стабілізаційний ефект, усувають сумніви і розсіюють страх. Пояснюйте людям причини скорочень, це допоможе їм зрозуміти і прийняти необхідність подібних заходів. Краще повідомити важкі новини чесно, ніж обманювати або замовчувати проблеми: це зміцнює стабільність.

Під час таких критичних змін як ніколи важливо витрачати додатковий час на розмови зі своїми людьми. Просто подзвоніть (“У мене з’явилося кілька вільних хвилин і я хотів спитати, як у вас справи?”), а потім уважно вислухайте людину. Візьміть до уваги таке: спершу слід “зареєструватися”, а вже тоді “перевіряти”. Тобто, спочатку спитайте, як справи у людини, якій дзвоните, як її сім’я тощо. Це створить відчуття довіри й турботи. І вже тоді можна спитати, як проходить робота і як ви можете допомогти.

Як керівник, ви не мусите вирішувати кожну життєву чи внутрішню проблему. Просто вислухайте: часто людині бракує саме цього. Виділяючи на це свій час, пропонуючи емоційну підтримку й висловлюючи вдячність, ви досягаєте потужного ефекту стабілізації.

6. Гармонізуйте ресурси

“Робити більше, витрачати менше” ― слоган, що підходить для реклами занепадаючої імперії. Такий підхід був неефективним навіть раніше, а тим гіршим є тепер, коли криза висмоктує із людей увесь їхній час, енергію й увагу. Виснажені, розсіяні працівники, яким бракує засобів існування, лише додають нестабільності в нашій і без того хиткій ситуації. Тож сконцентруйте зусилля на тому, щоби збалансувати об’єм роботи й кількість ресурсів, які ви можете виділити на її виконання.

Що було зроблено, щоб хоч трохи зменшити навантаження, якому піддаються медики під час кризи? Спершу вони не мали інструментів, простору й навіть особистих засобів захисту. Та згодом було створено гіди з підказками, як саме пріоритезувати й підсилити турботу про пацієнтів; збільшено кількість ресурсів, розширено ланцюжок постачань, додано ліжок для хворих на COVID-10.

Реагуючи на економічний тиск, компанії зазвичай спершу затягують ремінця тугіше, а вже потім розбираються в ситуації. Тобто, зменшують витрати, припиняють наймати нових працівників, відкладають підвищення, навіть звільняють людей. Перш ніж іти на такі серйозні кроки, зупиніться на хвилинку. Подумайте, як на ці дії зреагують ваші працівники й бізнес-партнери. Чи справді це допоможе стабілізувати ситуацію, а чи навпаки ― розхитає і без того не надто стабільну конструкцію? Можливо, зменшення витрат ― справді потрібний крок, та все ж. Двічі подумайте, як ці заходи позначаться на настрої, вмотивованості й сконцентрованості ваших працівників, які і без цього стресують через ситуацію. Спробуйте запропонувати їм знайти альтернативні шляхи розвитку компанії, які дозволять зменшити витрати або збільшити доходи, не економлячи на людях. Інколи такі брейншторми призводять до відкриттів.

Якщо ж усе-таки доводиться виконувати дію, що дестабілізує ― наприклад, звільнення працівників ― дуже обережно і коректно повідомте членам команд про своє рішення.  

7. Підготуйте план відновлення компанії

Аби забезпечити стабільність, поки працюєте в межах “нової норми”, яким би жалюгідним це не здавалось, підготуйте план відновлення компанії. Він не мусить бути досконалим: адже ви не маєте кришталевої кулі. Утім, коли ваші працівники знатимуть, що ви маєте який-не-який план повернення до норми, це дасть їм надію і допоможе сконцентруватися на роботі. І якщо хоч один крок із цього плану вдасться виконати ― обов’язково повідомте людям. Це також матиме стабілізаційний вплив на команду.

Розробляйте плани також і на випадок непередбачених ситуацій. Наприклад, на випадок хвороби членів команд багато менеджерів готують резерви й проводять перехресне навчання працівників. Команди, у яких реалізовуються такі сценарії, краще справляються з ударами долі. Навіть якщо їх не вдасться ідеально зіграти, акт планування додасть стабільності й упевненості. І команда сама створить собі план адаптації до нової кризи.

Ефективний хаос аджайлу можна будувати лише на міцному фундаменті стабільності, довіри та спокою. Як саме? Спитайте у Богдана Місюри, успішного коуча з тринадцятирічним досвідом, скрам-майстра та нашого тренера.