Разработка нового продукта: новые правила игры (New new product development game)

В разработке новых продуктов изменились правила игры. Многие компании обнаружили, что для достижения успеха на рынке нужно что-то большее, чем общепринятый базис из высокого качества, низкой цены и дифференциации. Нужна скорость и гибкость.

Это изменило акценты, которые компании ставят на новые продукты как на источник продаж и прибыли. К примеру, в компании 3M 25% продаж составляют продукты, которым менее 5 лет от роду. В 1981 году обзор 700 компаний из США показал, что новые продукты составят третью часть всех доходов в 1980-х (тогда как еще в 70-х эта доля была ближе к одной пятой).

Фокусирование на скорости и гибкости потребовало найти свежий подход к управлению разработкой инновационных продуктов. Традиционный последовательный (эстафетный) подход к разработке продуктов — как, например, в NASA — может ограничивать быстроту и гибкость в достижении целей. Напротив, целостный, или же “регби”-подход, в котором команда пытается пройти дистанцию как единое целое, перебрасываясь мячом, работает лучше в условиях жесткой современной конкуренции.

Классический процесс разработки продукта напоминал эстафету, в которой одна группа узкопрофильных специалистов передавала работу следующей. Таким образом продукт последовательно развивался от этапа к этапу: сначала концептуальное развитие, затем технико-экономическое обоснование, дизайн, разработка, опытное производство и наконец запуск. С этим подходом функции команд сужались и сегментировались: маркетологи занимались потребностями клиентов и анализировали концепции разработки продукта; дизайнеры и R&D-инженеры готовили дизайн; инженеры-технологи материализовали концепции; другие узкие специалисты на каком-то этапе гонки также принимали эстафету.

При подходе “регби” разработку продукта в постоянном взаимодействии выполняет мультидисциплинарная, отобранная вручную команда, члены которой работают вместе от старта до финиша. Вместо движений по определенным, структурированным этапам, процесс рождается из взаимодействия членов команды (см. Рисунок 1). Группа инженеров, например, может начать разрабатывать дизайн продукта (этап 3), раньше чем готовы результаты технико-экономических тестов (этап 2). Или же команда придет к потребности пересмотреть решение из-за запоздавшей информации. В любом случае, команда не остановится в работе, а включится в процесс итеративного (цикличного) экспериментирования. Порой такое может случиться даже на последних этапах процесса разработки.

Рисунок 1 иллюстрирует различие между традиционным, линейным подходом к разработке продукта, и подходом “регби”. Последовательный подход, отмеченный как тип A, характерен для систем поэтапного планирования программ по типу NASA. Взаимоперекрывающий подход представлен типом B, где перекрытие возможно только на границе соседствующих этапов, и типом C, где это перекрытие может распространяться на несколько этапов. Мы наблюдали взаимное перекрытие по типу B в Fuji-Xerox, а по типу C — в Honda и Canon.

Такой подход очень важен для компаний, которые хотят разрабатывать новые продукты быстро и гибко. Переход от линейного к интегрированному подходу поощряет метод проб и ошибок и ставит под сомнение статус кво. Это стимулирует новые виды обучения и мышления внутри организации, на разных ее уровнях и в пределах разных ее функций. Очень важно, что эта стратегия разработки продукта может работать агентом изменений при увеличении организации. Энергия и мотивация, рожденные из усилия, могут распространяться сквозь большую компанию и разбивать закостенелости, устаканившиеся за большой промежуток времени.

В этой статье мы описываем компании в Японии и США, которые внедрили новый подход к управлению процессом разработки продукта. Наше исследование коснулось таких мультифункциональных компаний, как Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox и Hewlett-Packard.

Мы проанализировали процесс разработки шести конкретных продуктов:

• ксерокс среднего размера FX-3500 (выпущенный Fuji-Xerox в 1978)
• персональный ксерокс PC-10 (Canon, 1982)
• городской автомобиль с двигателем на 1200 кубов (Honda, 1981)
• персональный компьютер PC 8000 (NEC, 1979)
• однообъективный зеркальный фотоаппарат AE-1 (Canon, 1976)
• пленочный фотоаппарат Auto Boy, известный в США как Sure Shot (Canon, 1979)

Мы отобрали продукты, основываясь на их влиянии, их видимости в компании как элементов революционного процесса разработки, на инновационных для того времени характеристиках, на их маркетинговой успешности, а также на доступности информации для анализа.

Moving the Scrum downfield

Проводя интервью с разными членами организаций, от СЕО до молодых инженеров, мы обнаружили, что у ведущих компаний есть шесть характеристик в управлении процессами разработки новых продуктов:

1. Замороженная неустойчивость
2. Самоорганизующиеся команды проектов
3. Перекрещивающиеся этапы разработки
4. “Мультиобучение”
5. Слабый контроль
6. Организационная передача обучения

Эти характеристики напоминают элементы пазла. Каждая из них по отдельности не дает ничего с точки зрения повышения скорости и гибкости. Однако примененные в целом, эти характеристики способны создать новый, мощный динамический поток, который что-то изменит.

Замороженная неустойчивость

Высшее руководство начинает процесс разработки, сообщая о широкой цели или об общем стратегическом направлении. Оно редко предлагает четкую концепцию нового продукта или конкретный план работы. Зато дает команде разработки большую степень свободы, а также устанавливает чрезвычайно сложные цели. Например, топ-менеджеры Fuji-Xerox дали проектной команде FX-3500 два года на разработку машины, которая работала бы на одном уровне с ксероксами элитной линии, а в производстве стоила бы в два раза дешевле.

На этом примере видно, что команда разработки постоянно пребывает в напряжении, ведь с одной стороны, она получает свободу в работе над проектом стратегического значения для всей компании, а с другой — сталкивается с по-настоящему сложной задачей.

Самоорганизующиеся проектные команды

Проектная команда принимает самоорганизующуюся форму, когда входит в состояние “нулевой информации” — то есть, когда базовые знания оказываются неприменимыми. В этом состоянии есть много колебаний и неопределенности. Закипая на медленном огне, команда начинает создавать собственный динамический порядок.2 Она действует как стартап — проявляет инициативу, принимает риски, развивает собственное независимое дело. В какой-то момент команда начинает создавать собственные концепции.

Группа приобретает способность к самоорганизации, когда в ней проявляются три условия: автономия, самопревосхождение и взаимное оплодотворение. Изучая разные команды разработки новых продуктов, мы встретили все три состояния.

Автономия

Участие руководства ограничивается указанием направления и предоставлением денег и моральной поддержки. День ото дня, руководство почти не вмешивается; команда сама формирует направление деятельности. На этом пути топ-менеджмент выступает в роли венчурного капиталиста. Как сказал один из руководителей,

Такой вид автономии проявился, например, когда в IBM разработали персональный компьютер. Маленькая группа инженеров начала работать над машиной на переоборудованном складе в далеком Бока Ратон, штат Флорида. Штаб-квартира компании в Армонке, Нью- Йорк, разрешила группе в Бока Ратон работать по своему усмотрению, принимая участие разве что в ежеквартальных собраниях. Группа умудрилась выйти вперед, принимая неординарные решения, как например использовать микропроцессоры и программное обеспечение от внешних поставщиков.

Мы наблюдали и другие примеры автономии.

• Проектная команда Honda City, средний возраст которой составлял 27 лет, получила инструкцию разработать “машину, о которой будет мечтать молодежь.” Инженер так сказал об этом:

• Маленькая группа инженеров из отдела продаж, которые раньше просто продавали микропроцессоры, полностью разработали PC 8000 для NEC. И начали они, не имея никаких знаний о персональных компьютерах. Вот как говорит об этом глава проекта:

Самопревосхождение

Проектные команды втягиваются в бесконечный поиск границ. Они только начинают с директив, данных руководством, а потом устанавливают собственные цели и продолжают “повышать планку” на протяжении всего процесса разработки. Проталкивая то, что вначале кажется противоречивыми целями, они изобретают пути преодоления статуса кво и делают большие открытия.

Мы пронаблюдали множество таких примеров. Проектная команда Canon AE-1 придумала совершенно новые идеи, чтобы соответствовать сложным задачам, которые поставило руководство. Команду просили разработать высококлассную камеру с автоматической выдержкой, компактную, легкую, простую в использовании и на 30% дешевле других однообъективных зеркалок. Для достижения этой амбициозной цели проектная команда сделала несколько первооткрытий в дизайне и разработке фотоаппаратов: электронный мозг, состоящий из интегрированных схем, разработанных Texas Instruments по индивидуальному заказу; модульное производство, позволившее внедрить автоматизацию и достичь массовости; уменьшение количества запчастей на 30-40%.

Организация внедряет ежедневные, все возрастающие улучшения, усиливая то, что президент компании называет основами: R&D, технологию производства, умение продавать и корпоративную культуру.

Также проектная команда Honda City добилась прорыва, вырвавшись за пределы статуса кво. Команде предложили разработать автомобиль для молодежного сегмента с двумя конкурентоспособными характеристиками: экономичность топлива и ресурсов и бескомпромиссное качество по низкой цене. Естественным инстинктом, в этом случае, было бы создать удешевленную версию бестселлера Honda — модели Civic. Однако, после множества обсуждений команда решила разработать полностью новую концепцию автомобиля. Популярную идею о том, что автомобиль должен быть низким и длинным, они трансформировали в концепцию высокой и короткой машины. Убежденные, что эволюция двигается в направлении “минимум машинного, максимум человеческого”, команда решила рискнуть и пойти против общепринятых норм автомобильной индустрии.

Взаимное оплодотворение

Разработку нового продукта выполняет проектная команда, состоящая из членов с разными функциональными специализациями, типом мышления и поведенческими шаблонами. Например, команда Honda состояла из отобранных вручную членов отделов R&D, производства и продаж. Компания шагнула даже дальше, отобрав в команду самых разнообразных личностей. Это позволило “вынянчить” множество новых идей и концепций.

Очень важно отобрать разностороннюю команду. Однако, взаимное оплодотворение начнется только тогда, когда ее члены начнут взаимодействовать между собой. Fuji-Xerox расположили в одной большой комнате всю многофункциональную команду, которая занималась разработкой FX-3500. А это — множество людей из отделов планирования, дизайна, производства, продаж, распространения и оценки. Вот как этот шаг оценили сами участники проекта:

Перекрещивание этапов разработки

Самоорганизующийся характер команд обеспечивает их уникальную динамику, ритм работы. Вначале проекта члены команд имеют разные временные горизонты — например, у специалистов по R&D горизонт времени самый длинный, а у специалистов по производству — самый короткий. Все они работают над синхронизацией своих ритмов, чтобы вместе укладываться в сроки. Хотя проектная команда начинает с нулевой точки отсчета, каждый ее член очень скоро овладевает информацией маркетингового и технического сообществ. В итоге, команда начинает работать как целостная единица. В какой-то момент личность и команда становятся неразделимыми. Ритмы личности и группы начинают перекрещиваться, создавая полностью новое биение. Этот пульс и является той силой, которая толкает команду вперед.

Скорость пульса отличается на разных этапах разработки. Биение выглядит наиболее интенсивным на ранних этапах и замедляется к концу процесса. Вот как описывает этот ритм член проектной команды Canon PC-10:

При последовательном, эстафетном подходе проект проходит несколько этапов шаг за шагом, двигаясь от одной точки к другой только после того, как все требования по предыдущему этапу выполнены. Такие точки позволяют контролировать риски. В то же время, этот подход оставляет очень мало места для интеграции. “Пробка” на одном этапе может замедлить или вообще прервать процесс разработки.

При целостном, или “регби”-подходе, этапы перекрещиваются. Это позволяет группе впитывать вибрацию или “шум”, который пронизывает весь процесс разработки. Когда появляется так называемая “пробка”, уровень шума сильно возрастает. Тем не менее, процесс не переживает мгновенную остановку: команда продолжает движение.

Fuji-Xerox унаследовали систему поэтапного планирования проекта (тип A на Рисунке 1) от родительской компании, но пересмотрели ее в двух моментах. Во-первых, они уменьшили количество этапов работы от шести до четырех, изменив описание некоторых этапов и воссоздав их по-другому. Во- вторых, они изменили линейную, последовательную систему на так называемую систему “сашими”. Сашими — это рыбные слайсы, расположенные на тарелке так, что один накладывается на другой (см. Рисунок 2).

Система сашими требует широкого взаимодействия не только среди участников проекта, но также с поставщиками. Команда FX-3500 пригласила поставщиков присоединиться к проекту в его начале (они ведь производили 90% запчастей). Каждая сторона регулярно посещала другую и поддерживала постоянный информационный контакт. Такой тип обмена и открытости — как внутри команды, так и с выходом наружу к поставщикам — повышает скорость и гибкость. Благодаря этому Fuji-Xerox удалось сократить процесс разработки с 38 месяцев (столько времени они делали предыдущую модель) до 29.

Если сашими — хорошее слово для описания подхода Fuji-Xerox, то регби идеально описывает перекрытие этапов в Honda. Буквально как в команде по регби, главные игроки проекта в Honda остаются в одной позиции от начала до конца проекта и отвечают за комбинирование этапов.

В эстафетном методе поэтапного планирования главные проблемы возникают на точках передачи проекта от группы к группе. Подход “регби” смягчает эту проблему, обеспечивая постоянный контакт участников проекта на всех этапах.

В этапах работы над проектом Auto Boy тоже было много взаимоперекрытий. Инженеры-конструкторы Canon все время контролировали процесс, убеждаясь, что их разработки воплощаются в жизнь так, как это планировалось. Производственники тоже вмешивались в процесс работы конструкторов, контролируя соответствие дизайна допустимой стоимости запчастей и производства в целом.

У подхода с перекрытием этапов есть и преимущества, и недостатки. Главные преимущества — скорость и гибкость, но есть и другие, которые касаются управления людьми: этот подход усиливает общую ответственность и потребность к сотрудничеству, стимулирует вовлечение и самоотдачу, обостряет фокус решения проблем, поддерживает взятие на себя инициатив, развивает разносторонние навыки и повышает чувствительность к особенностям рынка.

Самые очевидные недостатки подхода исходят из необходимости управлять интенсивно развивающимся процессом. Среди проблем — коммуникация со всей командой, поддержка тесного контакта с поставщиками, подготовка нескольких запасных планов “на случай, если”, и “разруливание” сюрпризов. Также этот подход создает повышенное напряжение и риск конфликтов в группе. Как резко, но верно сказал один из участников проекта:

Перекрещивание этапов идет вразрез с традиционными понятиями о разделении труда. Такое разделение хорошо работает в системах типа A, где менеджмент четко описывает задачи, ожидает от всех участников проекта знания своих обязанностей, и оценивает каждого члена команды индивидуально. В системах же по типу B или C компания выполняет задачи, используя то, что мы называем “общим разделением труда”, где каждый член команды чувствует ответственность и старается работать над любой из сторон проекта.

Мультиобучение

Поскольку члены команды проекта тесно контактируют со внешними источниками информации, они могут быстро реагировать на изменение рыночной ситуации. Члены команды постоянно используют метод проб и ошибок, сужая благодаря этому количество альтернатив, которые нужно учитывать. Также они получают широкие знания и разнообразные навыки, что помогает создать универсальную команду, способную решать много проблем одновременно и быстро.

Такое обучение через работу проявляется в двух измерениях: через множество уровней (индивидуальный, групповой, корпоративный) и функций.

Мультиуровневое обучение

Есть много вариантов обучения на индивидуальном уровне. Например, 3M дает инженерам возможность потратить 15% рабочего времени на свою мечту. Canon использует давление коллег, чтобы стимулировать членов команды учиться. Инженер-конструктор проекта PC-10 объяснил это так:

На групповом уровне мультиобучение тоже является наглядным. Например, Honda отправила нескольких членов команды проекта City в Европу на три недели. Как раз перед дедлайном, на этапе разработки идеи. При этом людям просто сказали:

В итоге, на отдыхе они заметили Мини-Купер — маленькую машинку, разработанную в Великобритании несколько десятков лет назад — и это сильно повлияло на философию нового дизайна.

Разрабатывая ксерокс PC-10, члены команды Canon уходили из офисов, проводя встречи в соседних отелях. На одной из таких встреч вся команда разбилась на подгруппы, в каждой был представитель команды дизайна и команды производства. Каждой подгруппе поставили задачу подсчитать стоимость основных запчастей и найти пути уменьшить ее на треть. Один из членов команды вспоминает:

Обучение на корпоративном уровне лучше всего достигается путем создания общекорпоративного движения или программы. Fuji-Xerox, например, использовал движение тотального контроля качества как базис для изменения корпоративного менталитета. Это движение разработали для повышения чувствительности всей организации к спонтанному повышению качества и продуктивности, маркетинговой ориентации, уменьшения цены и упрощения работы. Чтоб этого добиться, каждый член организации должен был изучить основы таких методов, как статистический контроль качества и оптимизация стоимости.

Hewlett-Packard разработала четырехэтапную программу обучения маркетингу в рамках корпоративной цели стать более рыночно- ориентированными. Теперь компания выпускает лучших академиков и бизнес-консультантов по распространению маркетингового посыла. Она также применяет техники, которые обычно используются в индустрии товаров широкого потребления: фокус- группы, количественные рыночные исследования и пробный маркетинг. Далее компания создала корпоративное маркетинговое разделение, чтобы усилить то, что один инсайдер назвал “переходом от инженерной компании для инженеров к такой, которая лучше ориентируется на потребности рынка.”

Многофункциональное обучение

Экспертов поощряют собирать опыт в других областях.

• Все члены проекта, который разработал первый минипринтер Epson, были инженерами-механиками и почти ничего не понимали в электронике. Поэтому лидер команды, сам также инженер-механик, вернулся в свою альма-матер в качестве исследователя и проучился на электротехническом еще два года. Проект как раз был в процессе разработки. К моменту его окончания все инженеры команды обладали знаниями по электронике. Сам лидер команды описывает это так:

• Команда, работавшая над PC 8000 от NEC, состояла из инженеров-продажников из отдела электронных устройств. Они получили множество полезных знаний для запуска первого ПК компании, подготовив компьютерный комплект TK 80 и выведя его на рынок за два года до PC 8000. Еще они целый год, даже на выходных, проводили время в сервисном центре NEC BIT-IN в центре Акихабары, общаясь с фанатами компьютеров и изучая точку зрения пользователей.

Эти примеры показывают, как важно мультиобучение в полноценной программе управления персоналом. Оно воспитывает инициативность, умение учиться в процессе работы и помогает держать членов команды в курсе последних разработок. Также оно является базой для создания климата, который впоследствии может привести к изменениям внутри организации.

Корпоративные “регби”-очки

Некоторые компании бегут впереди паровоза, ускоряя разработку новых продуктов. Вот, например:

• Новый ксерокс — 9900 — разработали в Xerox за три года, тогда как на более раннюю модель было потрачено больше пяти лет.
• Портативный принтер Brother EP-20 разработали за неполных два года. Более ранняя модель “съела” 4 года рабочего времени проектной команды.
• Одним из главных приоритетов Джона Скалли, президента компании Apple в 1984, было сокращение времени на разработку продукта от трех с половиной к одному году.
• Другие организации добавляют процессу разработки продуктов гибкости.
• Не так давно Black&Decker представила 50 новых электроинструментов на Национальной выставке техники в Чикаго, чтобы более эффективно конкурировать с японскими производителями.
• Когда Yamaha начала угрожать лидерству Honda на японском рынке в 1982, Honda выпустила 30 новых мотоциклов за шесть месяцев.
• IBM отказался от традиции разрабатывать все внутри компании и использовал микропроцессор Intel и базовую операционную систему Microsoft, разрабатывая свой персональный компьютер.

Слабый контроль

Проектные команды обычно сами по себе, но их деятельность все-таки контролируется. Менеджмент устанавливает достаточно чекпойнтов, чтобы предупредить нестабильность, неоднозначность и чрезмерное напряжение и не позволить команде ввергнуть проект в пучину хаоса. В то же время, руководители избегают жесткого контроля, который вредит креативности и спонтанности. Вместо этого акцент ставится на самоконтроль, контроль через давление коллег и контроль любовью, три вида, которые в общем мы называем слабым контролем.

Существует семь путей введения слабого контроля в процесс разработки нового продукта:

1. Отберите правильных людей в команду, отслеживая скачки групповой динамики и добавляя или убирая членов команды при необходимости. Представитель Honda так говорит об этом:

2. Создайте открытое рабочее пространство, как в кейсе Fuji-Xerox.

3. Подтолкните конструкторов выйти за пределы своей узкой области, послушать отзывы заказчиков и дилеров. Инженер Fuji-Xerox говорит:

4. Установите систему оценок и награждений на базе групповой эффективности. К примеру, Canon подавал патентные заявки в проекте PC-10 на групповой основе.

5. Управляйте разными ритмами во время процесса разработки продукта. Как мы ранее упоминали, ритм работы вначале — просто бешеный, а к концу устаканивается и замедляется.

6. Предвидьте и прощайте ошибки. Инженеры Honda любят повторять, что

Исполнительный директор отдела R&D в Brother сказал об этом так:

Представитель 3M отметил:

7. Подталкивайте поставщиков к самоорганизации. Вовлекайте их пораньше, на этапе дизайна, но скажите проектной команде, чтобы не указывали поставщикам, что им делать. В Xerox обнаружили: поставщики обеспечивают лучшие результаты, если им объяснить проблему и позволить самим решать, как укомплектовать запчасти.

Передача обучения

Стремление накапливать знания на разных уровнях и по функциям — это только один аспект обучения. Мы наблюдали такое же сильное стремление членов команды делиться знаниями за пределами группы.

Передача знаний последующим проектам разработки продуктов или другим отделам организации должна происходить постоянно. В нескольких изученных нами компаниях передача происходила путем “осмоса” — введением ключевых личностей в команды последующих проектов. Исполнительный директор Honda объяснил:

Знания также передаются внутри организации через преобразование проектной деятельности в стандартную практику. В Canon, например, при работе над проектом Auto Boy был создан формат проведения обзоров, который использовался в последующих проектах. Один из членов команды вспоминает:

Естественно, компании пытаются институционализировать уроки, извлеченные из своих успехов. IBM пытается повторить проект разработки персонального компьютера, который был завершен за 13 месяцев с привлечением сторонней помощи, во всей компании.

В Hewlett-Packard группа, персональными компьютерами,
разработки и продажи новых продуктов всей компании. В прошлом компания была известна тем, что проектировала машину для конкретного клиента и взимала высокую цену. Но недавно она разработала ThinkJet — недорогой тихий струйный принтер для массового производства. В течение шести месяцев с момента выхода на рынок принтер охватил 10% рынка недорогих товаров. Hewlett-Packard начала применять то, чему научилась при проектировании ThinkJet и определении его ценовой политики, в последующей линейке мини-компьютеров. Через несколько месяцев после вывода ThinkJet на рынок компания представила мини-компьютеры для широкой корпоративной аудитории по умеренной цене.

С другой стороны, в инстутионализации тоже можно зайти слишком далеко. Мудрые цитаты из прошлого или стандартизация практик, основанных на историях успеха, хорошо работают, когда внешняя среда стабильна. Однако изменения в окружающей среде могут быстро сделать такие уроки непрактичными.

Отказ от устаревших решений помогает команде разработчиков соответствовать реалиям внешней среды. Он также действует как трамплин для дальнейших улучшений. В основном его провоцируют изменения во внешней среде. Хотя некоторые компании практикуют такие ситуации вне зависимости от внешних факторов. Вот несколько примеров:

• Цель Epson — чтобы модель следующего поколения уже была в процессе разработки, в то время как новая модель выходит на рынок. Компания требует от проектных команд, чтобы новая модель была как минимум на 40% лучше существующей.
• Когда Honda конструировала Civic третьего поколения, ее проектная команда решила сломать все старые запчасти и начать заново. На дебюте автомобиля перед публикой команда попросила рядом с машиной поставить стенд со всеми новыми запчастями. В итоге они получил награду “Автомобиль года” в Японии в 1984.
• Fuji-Xerox обновила подход “сашими”, впервые использованный при разработке FX-3500. По сравнению с первоначальными усилиями, сегодня для нового продукта требуется половина изначального количества человеческих ресурсов. Также Fuji-Xerox уменьшила цикл разработки продукта от 4 до 2 лет.

Некоторые ограничения

Предостережение. Целостный подход к разработке продукта может срабатывать не во всех ситуациях, существуют ограничения.

• Он требует огромных усилий со стороны всех участников проекта во время всего цикла разработки. Иногда члены команды записывают ежемесячные сверхурочные 100 часов на пике и 60 часов на оставшейся части проекта.
• Он может не подходить для прорывных проектов, которые требуют революционных инноваций. Это ограничение особенно касается биотехнологии или химии.
• Он может не подходить для гигантских проектов, какие бывают, например, в аэрокосмическом бизнесе, где масштабность очень ограничивает возможность обсуждения лицом к лицу.
• Он может не подходить организациям, где разработкой продуктов руководит гений, который сам делает изобретение и передает в отделы уже четко определенный набор спецификаций.

Некоторые ограничения также связаны с объемом исследовательской работы. Размер нашей выборки и наши выводы ограничены несколькими компаниями и управлением процессами разработки в Японии. Общие выводы нужно делать с осторожностью. Однако, поскольку эти методы уже получили признание в США, разница между странами может быть не столько в подходящем типе управления, сколько в степени готовности к изменениям.

Последствия для менеджмента

Изменения среды — интенсифицированная конкуренция, расщепление массового рынка, сокращение циклов жизни продукта, высокоразвитые технологии и автоматизация процессов — форсируют руководителей пересматривать традиционные пути создания продуктов. Продукт, который выходит на несколько месяцев позже, может легко утратить несколько месяцев окупаемости. Если продукт разрабатывает инженер, который имеет привычку ориентироваться в разработке на мысли коллеги за соседним столом, этот продукт может не соответствовать гибким требованиям рынка.

Чтобы добиться скорости и гибкости, компании должны по- разному подходить к руководству процессом разработки продукта. Нужно учитывать три типа изменений.

В первую очередь, нужно адаптировать стиль руководства, чтобы тот способствовал развитию процесса. Руководители должны с самого начала осознавать, что разработка продукта редко протекает линейно и статично. Это повторяющийся, динамический процесс, состоящий из проб и ошибок. Чтобы управлять таким процессом, компания должна придерживаться высокоадаптивного стиля.

Проекты не развиваются рационально и последовательно, потому адаптивность крайне важна. Вот несколько процессов, подтверждающих это:

• Топ менеджмент поощряет метод проб и ошибок, намеренно придерживаясь широких целей и толерируя неоднозначность. В то же время, он ставит сложные цели и создает напряженность в группе и внутри организации.
• Процесс, через который разнообразие увеличивается (дифференциация) и сокращается (интеграция), происходит во время перекрещивающихся этапов цикла разработки. На этапе разработки концепции доминирует дифференциация, а на последующих этапах — интеграция.
• Оперативные решения принимаются по факту необходимости; важные стратегические решения откладываются, насколько возможно, чтобы обеспечить более гибкую реакцию на последние новости рынка.

Поскольку руководство использует слабые формы контроля в процессе разработки, эти, казалось бы, несовместимые цели не приводят к беспорядку. Кроме того, слабый контроль очень хорошо работает в связи с самоорганизующимся характером проектных команд.

Второе. Нужен другой тип обучения. В традиционном подходе для разработки нового продукта приглашают высококвалифицированных специалистов. Большинство обучения транслируется элитной группе технических экспертов. Знания аккумулируются на индивидуальной основе, внутри узкой области — мы называем это углубленным изучением.

На контрасте, в новом подходе (его крайней форме) разработка нового продукта доверяется не-экспертам. Их мотивируют добывать необходимые знания и навыки. В отличие от экспертов, которые не терпят даже 1% ошибок, не-экспертам нравится бороться с устаканившимися нормативами. Но, чтобы сделать это, им приходится аккумулировать знания во всех областях менеджмента, на разных уровнях организации, функциональной специализации и даже касаемо организационных границ. Такое широкое обучение служит необходимым условием для эффективности коллективного разделения труда.

В-третьих, руководство должно создать миссию разработки нового продукта. Большинство компаний рассматривают этот процесс в первую очередь как генератор будущих потоков доходов. Однако, кое-где разработка новых продуктов становится катализатором изменений целой организации. Например, говорят, что проект персонального компьютера изменил образ мышления IBM. Проекты, созданные группой разработки персональных компьютеров Hewlett-Packard, в том числе ThinkJet, изменили культуру ее инженерных разработок.

Ни одной компании не бывает легко мобилизоваться ради перемен, особенно в некризисных ситуациях. Но взаимно-оплодотворяющийся характер проектных команд и лихорадочный темп, в котором работают их члены, помогают вызвать ощущение кризиса или срочности во всей организации. Таким образом, проект развития, имеющий стратегическое значение для компании, может создать военизированную рабочую среду даже во времена мира.

Изменения, затрагивающие всю организацию, трудно осуществить в сильно структурированных компаниях, особенно в характерных для Японии организациях, где роли раздаются по старшинству. Но нетрадиционные шаги, которые может быть трудно внедрить в мирное время, могут быть узаконены во время войны. Таким образом, руководство может убрать компетентного менеджера или назначить на проект очень молодого инженера, не встречая большого сопротивления.

После того как команда проекта сформирована, она начинает расти благодаря собственному ощущению важности («нас выбрали вручную»), своей законной власти («у нас есть безусловная поддержка сверху, чтобы создать что-то новое»), и ощущению миссии («мы работаем, чтобы разрешить кризис»). Она служит двигателем корпоративных изменений, поскольку участники проекта из различных функциональных областей начинают предпринимать стратегические инициативы, которые выходят за рамки традиционной области деятельности компании. По мере внедрения этих инициатив знания передаются в последующие проекты.

Среда, в которой работает любая многонациональная компания — неважно, в США или Японии — за последние годы резко изменилась. Соответственно изменились правила игры для эффективной конкуренции на современном мировом рынке.

Транснациональные корпорации должны достичь скорости и гибкости в разработке продуктов.

Для этого необходим динамический процесс, в котором активно используется метод проб и ошибок, а также обучение прямо в процессе работы.

В мире постоянных изменений нужны постоянные инновации. Согласны?