Найняти Скрам-майстра: 83 перевірені питання для співбесіди, частина 2 з 4

Набір №4: дейлі скрам

33. Чи рекомендуєте ви формальні щоденні зустрічі (Daily Scrums) для всіх команд, незалежно від їх розміру чи рівня досвіду?

Кандидат має виявити здоровий глузд щодо формалізованих щоденних зустрічей. Дейлі є важливою частиною скраму, але не всі мають бути формальними. Команда розробки не повинна проводити зустрічі просто заради галочки. Невелика, досвідчена команда, яка працює в одному місці, може використовувати ранкову кавову перерву для своїх щоденних зустрічей.

Проте, щоденна зустріч є ключовою подією для інспектування та адаптації команди: чи ми все ще на шляху досягнення цілі Спринту? Чи ми дізналися щось нове з попередньої щоденної зустрічі, що потребує зміни нашого плану для досягнення цілі Спринту?

34. Чи очікуєте ви, що зіткнувшись із проблемою, досвідчені члени команди чекатимуть наступного дейлі, щоб попросити про допомогу?

Коли виникає перешкода, члени скрам-команди ніколи не повинні чекати ані на щоденну зустріч, ані на будь-яку іншу подію, щоб попросити про допомогу. Команда, яка чекає, затримує свій прогрес. Якщо досвідчені члени скрам-команди чекають наступної щоденної зустрічі, перш ніж попросити про допомогу або самостійно вирішити перешкоду, скрам-майстру потрібно більше працювати над побудовою команди.

35. Як справлятися з членами команди, які перетворюють дейлі скрам на щоденні звітні сесії?

У команді розробки немає формальних лідерських ролей. Та не рідкість, коли деякі члени команди беруть на себе лідерство. Це зазвичай відбувається, коли людина має кращі (технічні) знання, комунікативні навички або просто вищу ступінь залученості.

Усі команди проходять через етапи розвитку команди за Такманом: формування, нормування, штормування і виконання. Скрам-команди — не виняток.

Важливо, щоб коли член команди розробки бере на себе лідерство, він при цьому не стимулював інших членів команди звітувати перед собою. Скрам-майстер має бути уважним і втручатися, якщо потрібно, щоб забезпечити рівне спілкування і співпрацю команди — як під час щоденних зустрічей, так і в інший час.

36. Як справлятися з членами команди, які вважають щоденні зустрічі марною тратою часу і тому спізнюються, поводяться пасивно або просто не відвідують їх?

Зверніться до питання 25, де ми глибше розглядаємо цю проблему і підхід. Відповідь кандидата має бути приблизно такою ж.

37. Чи повинні стейкхолдери брати участь у щоденних зустрічах вашої команди, якщо зараз цього немає?

Якщо стейкхолдери беруть участь у щоденних зустрічах команди, чи може це призвести до звітності, що суперечить правилам Scrum? Не обов’язково.

Добре, якщо адаптація скраму працює для цілої організації. Допуск стейкхолдерів до участі в щоденних зустрічах можна розглянути, якщо команда розробки вважає це прийнятним. Насправді, якщо стейкхолдери регулярно відвідують щоденні зустрічі, це значно покращує комунікацію між ними і командою.

Чистий скрам стверджує, що дейлі — зустріч команди розробки і тільки. Навіть скрам-майстер там не потрібен, якщо не запрошують. Та в сучасних організаціях рідко зустрінеш чистий скрам.

Тож чи повинен Scrum-майстер заохочувати стейкхолдерів брати участь у щоденних зустрічах? Залежить від контексту.

38. Як організовувати щоденні скрами в розподілених командах?

Щоденні зустрічі для команд розробки, члени яких працюють у різних офісах або віддалено, майже не відрізняються від зустрічей для команд, які працюють в одному місці. Винятком є те, що команди, які використовують дошки, можуть потребувати відеоконференцій при роботі з офлайн-дошками, що дублюють одна одну.

Якщо скрам-команда використовує онлайн-засоби управління завданнями або планування, такі як JIRA, дошки команди можуть бути онлайн, і оновлення можуть відбуватися на екрані. Це зазвичай спрощує роботу членам розподіленої команди. З онлайн-дошками, для дейлі скраму вистачить дзвінка у Zoom або Google Meet.

Альтернативно, команда розробки може спробувати асинхронні щоденні зустрічі в месенджерах типу Slack. Головне — слід пам’ятати, що команда розробки сама вирішує, як найкраще проводити свої дейлі.

39. Можете намалювати приклад канбан-дошки для скрам-команди прямо зараз?

У цьому питанні термін «Канбан» використовується як підказка. Кожен, хто проходить співбесіду на посаду скрам-майстра, має вміти намалювати просту дошку спринту.

Колонки дошки спринту зазвичай включають такі стовпчики:

• Беклог задач
• Задачі в роботі
• Перевірка коду
• Контроль якості
• Готово

Додаткова інформація, яку можна додати до дошки:

• Члени скрам-команди
• Дати спринту і його подій
• Визначення готового
• Діаграма згоряння (burn-down chart, прогрес і залишок роботи з часом)
• Парковка (теми для майбутніх обговорень)

Кандидат має зазначити, що скрам-майстер не зобов’язаний надавати команді дошку спринту. Дошка належить до відповідальності команди розробки, яка з нею працює. Однак скрам-майстер повинен підтримати їх, провівши воркшоп, якщо жоден з членів команди не вміє малювати офлайн-дошки.

Набір №5: рев’ю спринту

40. Ось настав кінець спринту, але жоден зі стейкхолдерів не прийшов на рев’ю. Чи потрібно команді все одно його провести, навіть якщо вона знає результат?

По-перше, команда повинна обов’язково провести рев’ю, або ж огляд спринту. Пропуск скрам-подій — слизька доріжка: щойно почавши, до цього швидко звикають, поступово і постійно сповільнюючи прогрес скрам-команди.

По-друге, скрам-команда повинна з’ясувати, чому ніхто зі стейкхолдерів не прийшов. Наприклад, можна почати з відповідей на наступні запитання:

• Чи розуміють стейкхолдери важливість огляду спринту для створення цінності для клієнтів?
• Чи знають вони узагалі, що сьогодні заплановано огляд спринту?
• Чи не збігається дата рев’ю спринту з іншими важливими зустрічами?
• Чи проводить скрам-команда огляд спринту так, щоб це було цікаво стейкхолдерам? Чи відчувають стейкхолдери, що їх бачать, чують і цінують?
• Чи хтось заважає бажанню скрам-команди запрошувати зовнішніх стейкхолдерів? Наприклад, відділ продажів може бути проти ідеї запрошувати клієнтів на огляд спринту.

41. Що може зробити скрам-команда, щоб залучити стейкхолдерів до участі в огляді спринту?

Потрібно “продати” огляд спринту всередині організації, принаймні на початку впровадження скраму:

• Допоможіть стейкхолдерам зрозуміти важливість огляду спринту, належним чином їх інформуючи: організуйте воркшопи, проводьте консультації тощо.
• Забезпечте регулярне та корисне спілкування зі стейкхолдерами, наприклад, розсилайте листи з детальною інформацією про роботу скрам-команди перед оглядом спринту.
• Намагайтеся переконати топ-менеджмент регулярно відвідувати огляди спринтів команди. Перспектива особистої зустрічі з цими людьми часто є сильною мотивацією для інших стейкхолдерів.
• Обирайте зручний час для огляду спринту. Планування огляду спринту на понеділок вранці або п’ятницю ввечері — помилка новачка.
• Те саме стосується місця проведення рев’ю. Заздалегідь продумайте, як забезпечити найкращий досвід для гібридного формату (офлайн і онлайн).
• Рекламуйте рев’ю: запрошуйте людей у корпоративних каналах зв’язку або мережах, запустіть чутку біля кулера 🙂 Будьте креативними!
• Розгляньте це питання на наступній ретроспективі та попросіть підтримки всієї скрам-команди, адже це проблема не лише продакт оунера і скрам-майстра.

42. Стейкхолдери вашої команди пасивні і не зацікавлені в оглядах спринту. Що може зробити команда, щоб їх залучити?

Ось кілька підходів, як це виправити:

• Навіщо представляти результати традиційно, якщо стейкхолдери можуть самостійно досліджувати інкремент продукту, а скрам-команда уважно спостерігатиме за тим, що відбувається? Наприклад, якщо стейкхолдери вголос обговорюють свої враження під час дослідження, це покращить розуміння скрам-командою, чи відповідає інкремент очікуванням і де є можливості для покращення.
• Альтернативно, організуйте рев’ю спринту в форматі наукового ярмарку з кількома стендами, де члени команди представляють рішення конкретних проблем, які вдалося реалізувати під час спринту.
• Проведіть інтерв’ю з Власником продукту, щоб повторити бізнес-ціль наступного спринту і довгострокові цілі, таким чином спонукаючи до роздумів про те, чи беклог продукту все ще відповідає цим цілям.
• Запропонуйте присутнім стейкхолдерам додати кілька невеликих задач або робочих елементів у наступний спринт, звісно за умови, що вони зможуть успішно “продати” свої ідеї розробникам.

Є багато способів залучити стейкхолдерів; будьте креативними. Перспективний кандидат на посаду скрам-майстра має ділитися успішним досвідом, розповідаючи, як йому або їй вдалося вирішити це питання в минулому.

43. Стейкхолдери вашої скрам-команди намагаються загнати рев’ю спринту в клітку процесу затверджень. Як гадаєте, чому?

Антипатерн “затвердження спринту” типовий для організацій, які все ще дотримуються індустріальної парадигми з командно-контрольним управлінням. Ось деякі причини цього антипатерну:

• Підхід типу “мій бюджет, моя функція” з боку стейкхолдерів. Скрам-команда розглядається як внутрішнє агентство, яке виконує вимоги, встановлені стейкхолдерами.
• Організація, ймовірно, дотримується підходу дозованого фінансування, наприклад, надаючи бюджет для роботи скрам-команди лише на короткий період.
• Загальна недовіра до здатності скрам-команди успішно самостійно самоорганізовуватися: “Їм потрібно точно сказати, що робити, інакше вони придумають щось непотрібне як для клієнтів, так і для організації.”
• Середні менеджери можуть боятися стати непотрібними після успішної гнучкої трансформації і намагаються зберегти свою роль, “керуючи” самоорганізованою скрам-командою.
• Загалом, затвердження спринту є ознакою того, що гнучка трансформація підтримується стейкхолдерами не повністю або недостатньо.

44. Розробники збільшили обсяг спринту, зробивши більше елементів беклогу продукту, ніж було заплановано, чим здивували власника продукту на огляді спринту. Що можна зробити в такій ситуації?

Моя пропозиція — обговорити наступні питання на наступній ретроспективі спринту:

• Чи досить часто спілкуються розробники та власник продукту? Чи відповідає процес уточнення беклогу продукту своїй задачі?
• Чи розуміють розробники, що вони відповідальні за прийняття обґрунтованих інвестиційних рішень при створенні інкрементів продукту? Підхід “достатньо добре”, який означає “відповідає визначенню готового і цілі спринту”, є життєздатним. Рішення не завжди має бути найелегантнішим чи найякіснішим, доки інкремент забезпечує очікувану цінність у межах існуючих обмежень, сприяючи життєздатності організації.
• Чи мають розробники хороше розуміння витрат, від витрат самої скрам-команди до того, як заробляються гроші, та концепції альтернативних витрат?
• Чи розуміють розробники, що — за винятком технічної платформи — прийняття таких (інвестиційних) рішень є відповідальністю власника продукту?
• Чому розробники порушують цінності скраму, ігноруючи відкритість і повагу?
• Ймовірно, також варто проаналізувати, чи рішення, прийняті в минулому, наприклад, дизайн розширеної архітектури програмного забезпечення, зараз впливають на прийняття рішень.

І загалом — врахуйте, що всі ми люди. Часом розробники можуть надто захопитися. Зрештою, може, новий третій фреймворк JavaScript дійсно знадобиться вашому застосунку? 😁

45. Розробники наполягають на тому, щоб показати незавершену роботу стейкхолдерам в ім’я прозорості, що суперечить духу Scrum Guide. Як ви будете діяти в такій ситуації?

Бувають і вагомі причини показувати незавершену роботу. Наприклад, для забезпечення прозорості щодо важливих, але складних задач. Однак регулярне показування частково завершеної роботи на огляді спринту порушує концепцію готового, один із основних принципів скраму.

Моя пропозиція — розглянути цю проблему на наступній ретроспективі спринту, зосередившись на таких питаннях:

• Чи стикаємося ми з важливими, але складними технічними завданнями, які можуть перешкодити здатності скрам-команди досягти цілі продукту, і які стейкхолдери повинні розуміти?
• Якщо ні, то чому розробники вважають, що показ незавершеної роботи є цінним, таким чином погіршуючи співвідношення сигналу та шуму для стейкхолдерів?
• Як ми знаємо, що стейкхолдери цінують таку інформацію?
• Як ця додаткова інформація про незавершену роботу підтримує здатність наших стейкхолдерів інспектувати інкремент і адаптувати беклог продукту?
• Чи є інші причини, чому розробникам потрібно показати свою корисність стейкхолдерам? Чи хтось піддає це сумніву? Чи бояться вони за свої робочі місця?
• Чи є серед розробників ті, хто цінує розвиток своєї індивідуальної кар’єри більше, ніж командне досягнення цілі спринту? Наприклад, ті, хто готуються до підвищення?

Це питання має допомогти кандидату поділитися досвідом практики скраму в більшій організації.

Набір №6: ретроспектива

46. Хто має брати участь у ретроспективі спринту?

У ретроспективі спринту повинні брати участь тільки безпосередні члени скрам-команди — члени команди розробки, власник продукту та скрам-майстер.

Особливо важливо, щоб керівники членів скрам-команди НЕ були присутні на ретроспективі. Крім того, їм також не потрібно надавати доступ до протоколів ретроспективи спринту.

47. Чи варто перевіряти здоров’я команди під час ретроспективи спринту? Якщо так, то як це робити?

Вимірювання здоров’я скрам-команди — тобто отримання уявлення про поточний рівень залученості та задоволеності — корисне задля виявлення тенденцій, які можуть впливати на продуктивність і згуртованість команди.

Наприклад, один з ефективних методів вимірювання здоров’я скрам-команди — це розіслати анонімну анкету з множинним вибором перед ретроспективою спринту. Зазвичай добре підходить анкета, яку можна заповнити за дві хвилини і яка використовує просту шкалу для кожного з питань — від 1 (дуже погано) до 5 (відмінно).

Під час ретроспективи спринту команда має обговорити результати.

48. Які формати ретроспектив спринту ви використовували в минулому?

Є багато різних форматів ретроспектив спринту, і кожен з них підходить для різних ситуацій. Ваш кандидат повинен мати досвід застосування більше, ніж одного з цих форматів, і вміти пояснити свою логіку. Наприклад:

Класичний формат

• Що ми зробили добре?
• Що б ми могли зробити краще?

Формат «Човен»

• Що нас штовхає вперед?
• Що нас стримує?

Формат «Морська зірка»

• Почати робити…
• Робити менше…
• Робити більше…
• Припинити робити…
• Продовжувати робити…

Усі ці формати можна інтегрувати в загальний формат ретроспективи спринту, популяризований Діаною Ларсен та Естер Дербі:

1. Налаштувати сцену.
2. Зібрати дані.
3. Генерувати інсайти.
4. Вирішити, що робити.
5. Закрити ретроспективу.

Існує кілька вебсайтів, які допомагають скрам-майстрам налаштовувати ретроспективи відповідно до потреб скрам-команди, як Retromat або Tasty Cupcakes. Також класні інструменти викладають в журналі Liberating Structures.

Хороші кандидати розповідатимуть про свої улюблені способи й інструменти проведення ретроспектив з ентузіазмом. Кандидати, які дають механічні відповіді, потребують більш ретельної перевірки, оскільки ретроспектива спринту є ключовою подією з точки зору скрам-майстра.

49. Як уникнути нудьгування під час ретроспектив спринту?

Коли члени скрам-команди змушені відвідувати нецікаві ретроспективи спринту, вони можуть нудьгувати.

Є багато способів варіювати ретроспективи спринту, щоб вони не були нудними, а члени команди не втрачали інтерес. Ось кілька варіантів:

• Зміна місця проведення: Проведення ретроспективи щоразу в іншому місці може “зарядити” атмосферу.
• Зміна формату: Використання різних форматів може зробити обговорення цікавішими.
• Зміна тривалості: Скорочення або подовження відведеного часу може допомогти зберегти енергію та концентрацію команди.

Скрам-майстри можуть також давати команді можливість діяти, стимулювати і структурувати обговорення навколо важливих питань, створюючи залученість через визнання. Вебсайти, такі як Retromat, пропонують сотні різних ігор та вправ, щоб зробити ретроспективи спринту приємними та цінними для всієї команди.

Не існує єдиного рішення, а отже, і єдиної правильної відповіді на цю проблему. Важливо, щоб ваш кандидат визнав, що нудність рутинного процесу може стати проблемою і що є способи з нею впоратися.

50. Якщо ваша команда обирає дії з розумом, але не реалізовує їх, як ви вирішите цю ситуацію?

Під час ретроспективи спринту члени скрам-команди мають обрати задачі, які потрібно виконати, і включити їх у беклог наступного спринту. Якщо це вчасно не робиться, скрам-майстер повинен втрутитися.

Команда може не виконувати необхідні дії через зовнішні перешкоди. У такому випадку скрам-майстру потрібно вирішити причину проблеми, і команда зможе наздогнати виконання задач у наступному спринті.

Однак, якщо зовнішніх перешкод немає, проблема, швидше за все, пов’язана з мотивацією, ставленням або особистими питаннями всередині скрам-команди. У цьому випадку скрам-майстру потрібно забезпечити членів команди достатнім заохоченням або мотивацією для подолання проблеми — адже скрам-команда має бути саморганізованою.

Якщо команда не виконує обрані дії і проблему не вдається вирішити, вибір задач стає хаотичним і тоді страждає процес постійного вдосконалення команди.

51. Чи радите ви стежити за виконанням обраного плану дій? Якщо так, то як це робити?

Скрам-команда є саморганізованою. Втім, трапляється, що її робота над самовдосконаленням втрачає пріоритетність. У такій ситуації скрам-майстер повинен стежити за виконанням плану дій, які члени скрам-команди взяли на себе під час ретроспективи, щоб нагадати всім, що Scrum не працює без саморганізації.

Як розумно до цього підійти? Наприклад, можна обговорити статус задач, затверджених під час останньої ретроспективи, перш ніж обирати нові, ініціювавши дискусію на початку нової ретроспективи.

Зверніть увагу: це має виглядати не як звітна сесія. Мета — надати практичну допомогу задля забезпечення самоорганізації скрам-команди.

Якщо в ході дискусії з’ясується, що задачі, обрані під час попередньої ретроспективи, не були виконані належним чином, команда повинна зрозуміти, чому це сталося, і надати підтримку відстаючим, щоб запобігти повторенню ситуації.

У наступній частині ми розглянемо такі теми, як:

• Набір №7: гнучкі метрики;
• Набір №9. Антипатерни скраму.