Большинство организаций переходит на Скрам из-за гибкости (Agility).
На картинке:
Гибкость (сущ.).
- Быть быстрым и ловким; способность быстро, легко передвигаться; способность быстро, легко думать.
- Организационное состояние постоянного потока, эволюции, инноваций, совершенствования и изобретений.
Способность предприятия отвечать на вызовы, исследовать и менять направление, использовать возможности.
Реальная гибкость, которой сможет достичь организация, определяется тонкостями применения в ней Скрама. Кроме собственно перехода на Скрам, гибкость организации увеличит создание организационных структур по Скраму.
Моя концепция re-vers-ify призвана напомнить людям, что структуры нужно создавать заново, а не прогнозировать или копировать, и часто после осмысления Скрама.
По Скраму команды и организации могут создать, предоставлять, поддерживать и улучшать качественные продукты и услуги. По Скраму, они создают возможность реализовать версию продукта не позднее окончания каждого спринта, то есть не более чем за 4 недели, а то и меньше.
Так у организации появляются:
- постоянная гибкость;
- потенциал продвигаться в своей нише;
- возможность создавать мотивирующую рабочую обстановку.
В Скраме состояние Инкремента продукта в конце спринта называют «готовностью».
Чтобы все понимали, что значит «готовность», команды вырабатывают свое определение готового. Определение готового нужно для общего понимания того, когда работа считается выполненной. Так оно обеспечивает прозрачность в вопросах о выполненной работе.
Есть несколько моментов, когда такая ясность становится определяющей:
- При прогнозировании выполнимого объема работ на один спринт.
- При оценке, окончена ли работа над элементом Бэклога продукта или над его Инкрементом.
- Чтобы разработка продвигалась в течение спринта.
- При оценке того, насколько целесообразен функционал в Инкременте (чтобы проверка не сказалась на качестве).
Скрам невозможно эффективно применить без Определения Готового (Done).
В идеале, профессиональная организация требует, чтобы стандарты качества были включены в продукт. И всё же Скрам-специалисты придерживаются корректных критериев готовности. Всегда. Неготовая работа не может быть частью Инкремента. Ее не могут отдать в продакшн. Никогда. Тем временем, мотивированная команда профессионалов продолжает искать способы улучшить продукт по критериям готовности.
Многим командам из самых разных уголков мира по факту не удается создать готовый к выпуску Инкремент продукта. И вводится код, и проводятся тесты, и всё это в команде. Только вот Инкремент рассредоточен и теряется в бесконечных ветках обсуждений. Или работа, которую нужно было выполнить до конца спринта, всё еще требует интеграции с продуктами других команд. Или, что еще хуже, ее нужно предоставить для этого разным отделам.
В таких случаях Скрам вскрывает важнейшие затруднения организации, которые мешают командам создавать продукт, готовый к выпуску. Становится видно огромный промежуток «времени неготовности» (Undone Time), то есть времени, которое нужно для перехода от неготового продукта к готовому Инкременту. Это время ограничивает такую желанную гибкость организации. Оно убивает возможность делать релизы внепланово, по ситуации.
Цель спринта по Скраму — не только выполнить часть работы, которую можно передать другой команде, функциональной группе или отделу. Инкремент должен быть пригоден к использованию, к продакшену. После релиза ничего не должно ломаться. В системе не должна накапливаться новая неучтенная работа, которой кто-нибудь когда-нибудь займется, а она тут пока будет искажать общее понимание развития и качества.
Окончательное решение о релизе должно зависеть от того, насколько полезен продукт. Его принимает Владелец Продукта, единственный представитель пользователей и стейкхолдеров перед Командой/ами разработки.
В конце концов, Инкремент хотя бы должен быть интегрирован для использования в других командах и системах, быть готовым к продакшену. Чаще всего команды определяют, что нужно выполнить (довести до готовности) все действия по разработке (в частности, тестирование), чтобы получить Инкремент, готовый к выпуску.
Представим теперь отрасль, далекую от разработки программ. Можете ли вы представить себе качество, поданное через техники, материалы и инструменты? О том ли это, как создать качество, или о его определении?
Качество определяется характеристиками продукта
Качество продукта заложено в качествах, которые он должен проявлять. Готовый продукт, по Скраму, — это не просто продукт, выполненный по строгим стандартам и готовый к выпуску. Готовый продукт говорит о понимании специфики продукта в вашей организации.
Ценные Инкременты очень важны в Скраме, как я уже заметил в своей карманной книге “Scrum – A Pocket Guide” (2013).
Изменения и перестановки ради создания ценного инкремента — вот реальная задача Скрама и один из принципов Aджайл-манифеста:
- Из Аджайл-манифеста:
Наш первейший приоритет удовлетворить клиента, рано и постоянно поставляя ценные программы.
Фреймворк, в котором люди могут работать со множеством проблем, продуктивно и творчески поставляя продукты наивысшего уровня!
Итак, а у вас есть критерии готовности? Если да, что вы определяете как готовность? Это что-то выполнимое или ценное? Каждый ли созданный элемент Инкремента ценен? Почему нет? Знает ли об этом Скрам Мастер? A руководители? Что они с этим делают?
(с) Гюнтер ВЕРХЕЕН
Переведено и адаптировано командой BrainRain
Читайте другие статьи нашего Блога